Разработки инновационных лабораторий, расположенных по всему миру, также оказываются в основе продуктов, продающихся на рынках разных стран. Об этом же говорит и сама компания, определяющая свою миссию как"предлагать самое лучшее в мире красоты для всех женщин и мужчин на планете". В журнале BusinessWeek деятельность компании описывается такими словами: «Секрет L’Oreal состоит в способности воплощать в собственной продукции индивидуальные черты многих культур. Продавая французское изящество, итальянскую элегантность или нью-йоркскую свежесть, очаровывает своей роскошью, которая выражается в получении высокой прибыли, а также высочайшим культурным уровнем, который проявляется в качестве продаваемых товаров, что не характерно ни для какой продукции конкурентов. Это существенно отличает L’Oreal от Coca-Cola и других производителей, изначально специализирующихся на развитии одного бренда».С точки зрения маркетинговой стратегии в основу позиционирования L’oreal заложен принцип адаптивной стандартизации. Глава 3. Проблемы и перспективы стратегии L`Oreal на мировом и российском рынках3.
1. Проблемы развития L`Oreal и недостатки стратегии"Две главные цели компании до 2020 года — полностью экологичная в производстве и последующей переработке продукция и новый миллиард потребителей" - заявил в интервью RBC. ruпрезидент и генеральный директором L’Oreal Жан-Полем Агон. Ключевыми инструментами для достижения этих целей корпорация видит захват новых рынков и продолжение развития рынков инновационных продуктов. Сейчас 36% наших продаж приходится на Западную Европу, 25% — на Северную Америку и остальное — новые рынки. Рост обеспечивают в основном большие страны, такие как Россия, Бразилия, Индия, а также.
Украина, Вьетнам и Колумбия. С другой стороны, косметические мировые гиганты, работающие на российском рынке, фиксируют замедление темпов роста выручки в России. Во многом это следствие финансового кризиса, начавшегося в 2014 г., который спровоцировал существенное изменение потребительского поведения. Анализ возможных рисков для реализации такой стратегии приведен в Таблице 2. Таблица 2. Анализ возможных рисков для реализации международной стратегии L’oreal в России. Фактор влияния.
Актуальные тенденции.
Возможные угрозы для развития L’Orealправовые.
Ужесточение требований к качеству продукции в РФ, возможное введение дополнительных стандартов для вводимой продукции.
В силу высоких стандартов качества продукции, риски L’Orealминимальны, однако потребуются операционные усилия на получение свидетельств по соответствии национальным сертификатамполитико-экономические.
Взаимные экономические «санкции» западных стран и России, затрудняющих товарообмен. Ограничение ассортимента продаваемых товаровналоговые.
Повышение входного барьера для иностранной продукции.
Интенсивный рост может потребовать открытия производственных предприятия для каждого вида продукта, по которому запланирован рост. отраслевые.
Развитие отечественного сегмента в условиях международных санкций. Повышение конкуренции со стороны российских производителей. Более медленный прирост доли рынка по сравнению с плановым. Клиенты могут выбирать отечественные бренды по фактору цены и национальной принадлежности, особенно в условиях идеологического противостояния с западными рынками. технологические.
Развитие сектора натуральной косметики.
Более медленный прирост доли рынка по сравнению с плановым.
экологические.
Менее выраженное влияние экологических проблем на законодательные нормы и потребительское поведение, по сравнению с Европейскими странами Отклик потребителей на позиционирование «Экологичного бренда» может быть ниже по сравнению с тем, что демонстрирует европейский рынок. Можно прогнозировать, что с учетом текущей экономической и политической ситуации российский рынок непродемонстрирует в ближайшие годы впечатляющий рост продаж продукции L’Oreal. Сдерживающими факторами станут изменение потребительского поведения и смещение продаж в более дешевые сегменты, а также развитие национального рынка в условиях экономических санкций в отношении РФ. Приоритет L’Oreal на продвижение экологичности продукции вряд ли окажет существенное влияние, в силу того что потребительский стереотип, предполагающий выбор в пользу товара по его экологическим характеристикам, в стране еще не сформирован в достаточной мере. 3.
2. Перспективы развития компании L`Oreal и улучшения стратегии Итак, основные перспективы развития L’orealлежат, скорее всего, в возрастающем спросе стран восточно-тихоокеанского региона. Так, Индия на сегодняшний день представляет один из наиболее динамично развивающихся рынков. Но именно страны этого ареала отличает наличие устоявшихся, плотно переплетенных с культурными и религиозными устоями стандартами красоты и ухода за собой. Это предъявляет новые требования как к самой продукции, так и к способам ее продвижения. Для L’Oreal, придерживающейся глобальных подходов, это новый вызов, но и новая возможность по завоеванию рынков. Поэтому размещая новые заводы в этой стране, концерн ориентирует их в первую очередь на местный внутренний рынок. Параллельно запускаются новые продукты, ориентированные например на индусских женщин, понятия которых о красоте во многом отличаются от западных стандартов. Специально для Индии выпущены:
шампунь с маслом G arnierFructis; натуральные краски для волос GarnierColorNaturals в качестве современной альтернативы окрашиванию хной;ColossalKajal в линейке MaybellineNewYork, работающий по принципу традиционного индийского кайала; шампунь L’OréalParisTotalRepair 5, специально для типа волос, типичного у женщин Индии, придающий волосам гладкость и блеск. Аналогичную цель преследовало открытие в Индонезии самого большого завода L’Oréal. 66 тыс. кв. м производственных площадей в 60 км от Джакарты и инвестиции в размере 100 млн евро — это опять же способ удешевления себестоимости продукции для азиатского рынка, который проявляет не менее растущий спрос. А местное население, в свою очередь, радуется не только расширяющемуся ассортименту продукции одной из самой известных в мире косметических марок на полках родных супермаркетов, но и новым рабочим местам со стабильной зарплатой. При этом перспективы развития L’Oréal видит не только в Азии. Схожая экономическая ситуация привлекла концерн и на латиноамериканские рынки, в частности в Мексику.
Именно в адаптации продуктов к потребностям клиентов в регионах со специфическими традициями в области красоты лежат новые возможности в части дальнейшего захвата косметических рынков. Говоря о российском рынке, перспективу роста необходимо искать в сегменте продвижения услуг через профессионалов. Особенность отечественного рынка косметики и сопутствующих услуг в том, что российские женщины тратят на средства и услуги по уходу за собой в среднем на 10−15% от ежемесячного дохода больше, нежели их европейские и американские ровесницы. Это означает не только большой потенциальный размер рынка средств по уходу, но и большое влияние специалистов в области услуг по уходу на потребительскую практику клиента. По разным данным, до 42% российских женщин выбирают средства по уходу по рекомендации косметолога. В то же время L’Oreal располагает площадками для обучения профессионалов в своей отрасли, что дает ей явное преимущество прямого контакта с ними.
Сделав упор на продвижение преимуществ своей продукции среди профессионалов, компания может получить дополнительные сегменты клиентов. Помимо обучения инновационным методикам на базе продуктов L’Oreal, это могут быть специальные условия приобретения продукции для косметологов, бонусы за рекомендацию клиентам, специальные программы лояльности и др. В условиях экономических санкций и идеологического противостояния России с рядом западных стран, возможности для роста лежат также в наращивании промышленных мощностей и поддержки отечественных инновационных разработок в косметологии. При грамотном PR-позиционировании такой работы это позволит не только удешевить себестоимости продукции и снизить цены для конечного потребителя, но и обеспечить лояльность российского клиента к бренду.
Заключение
.
Формирование международногобизнеса и как следствие, появление транснациональных корпораций — закономерное явление в современном мире, обусловленное процессами глобализации и технологического прогресса. В процессе своего развития бизнес транснациональной корпорации подвергается влиянию всех известных факторов внешней среды: политико-экономических, включая аспекты как международной политики и экономики, так иситуации отдельных стран; социальные, культурные, технологические, отраслевые и экологические факторы оказывают прямое влияние на функционирование бизнеса и его эффективность. На примере ТНК L’Oreal показано, что стратегия глобализации международного бизнеса и стандартизации продукта может обеспечивать устойчивый рост объемов выручки, и способствовать формированию успешной транснациональной корпорации. В то же время, в условиях глобализации рынков все национальные процессы приобретают настолько существенное влияние на мировой рынок, что развитие ТНК невозможно без учета региональных особенностей. Оно выражается как в адаптации продукта к потребительским предпочтениям, так и предпринятые шагов, созвучных политической ситуации в стране. Таким образом, успешная стратегия глобализации ТНК предполагает использование комбинированных стратегий для достижения успеха на отдельно взятых национальных рынках.
Список литературы
Бабанова К. Стратегии ТНК в условиях глобальной экономики //"Экономические стратегии", No4−2006, стр. 128−133 Бабанова К. Стратегии ТНК в условиях глобальной экономики //"Экономические стратегии",№ 4−2006, стр.
128−133Бак Г. А. Инновационные стратегии транснациональных корпораций в отдельных секторах мирового хозяйства // Креативная экономика. — 2013. — № 7 (79).
— c.48−52.Брилка, М. С. Транснациональные компании: сущность, роль в современной мировой экономике, основные стратегии развития // Человеческий капитал. — 2014. — № 6 (66). — С.
132−138.Государство и ТНК: характер взаимодействия в условиях глобализации // Вестн. Науч.Информация. / Ин-т межд. Экониполит.
исслед. РАН. — М., 2002. № 1, с. 5−17.Дагаев А. Рычаги инновационного роста. «Проблемы теориии практики управления», № 5, 2000.
Карпова С. В. Инновационныестратегии маркетинговой политики современных ТНК: монография.-М.: 2009, с.206Мировая экономика: глобальные тенденции за 100 лет. /Подред. И. С. Королева. — М.: Юристъ, 2003, с. 38. Мовсесян А., Либман.
А.Современные тенденции в развитии и управлении ТНК // Проблемытеории и практики управления.
2001. № 1.Основы экономики//[Электронный ресурс]//.
http://economick.ru/Потоцкая Т. И. Изучение транснациональной деятельности компанийкак элемент отраслевого анализа (напримере алмазно-бриллиантовогокомплекса) // Менеджмент в Россиии за рубежом. — 2006. — № 6.Экономика транснациональной компании: Учеб.
пособие для вузов / А. И. Михайлушкин, П. Д.
Шимко. — М.: Высш. шк., 2005. С. 24. 8.
