Изменение численности персонала в 2015 г. было также обусловлено расширением деятельности, созданием новых направлений, однако, как видим расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Наибольшая доля сотрудников приходится на сектор продаж (50% всего персонала в 2015 году). При этом следует отметить, что на руководителей приходится 17,5% общей численности сотрудников компании, что свидетельствует о достаточной рациональности организации управления на предприятии.
51,25% общей численности персонала приходится на возраст от 18 до 25 лет, (средний возраст 28 лет), из чего можно сделать вывод о том, что основной состав находится в возрасте развития и гибкости, а это дает большие преимущества для будущих перспектив компании, так как персонал учится, вносит новые идеи. При этом следует отметить, что численность сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста составляет лишь 12,5%. В целом, можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников предприятия находятся в наиболее активном возрасте, имеют потенциал к развитию. Ситуация с оборотом по кадрам в гипермаркете «Супер
Строй" достаточно негативна — сохраняется высокая текучесть кадров. Рост коэффициента по приему означает не только обновляемость кадров, но и повышение затрат на прием и обучение. Данная ситуация должна сопровождаться мероприятиями по стимулированию роста производительности труда. Текучесть происходит среди продавцов-консультантов (что характерно для подобных предприятий). Однако сам процесс текучести основного персонала весьма показателен и говорит о том, что мотивация данной категории сотрудников находится на том же низком уровне, что и в большинстве торговых организаций. Таблица 3.2Валовой оборот кадров с 2013 по 2015 гг.Годы.
Всего принято, чел. Всего уволено, чел. Среднесписочная численность, чел. Оборот по приему, %Оборот по увольнению, %В т.ч. увольнений, чел. Текучесть кадров, %По собственному желанию.
За нарушения трудовой дисциплины.
По другим причинам201 335 357 050,0050,321 247,14201436426456,2565,63 364 262,50201557477180,2866,20 397 164,79Причины ухода сотрудников по собственному желанию показаны в таблице 3.
3.Таблица 3.3Причины ухода сотрудников по собственному желаниюгод.
Количество, чел.
Низкая заработная плата.
Отсутствие карьерных перспектив201 332 302 201 436 338 741 313 536.
Основными причинами текучести являются низкая заработная плата, отсутствие карьерных перспектив. Доминирующей причиной ухода является низкая заработная плата.
3.3. Виды мотивации торгового персонала и ее значение.
Основным документом, на котором основывается система стимулирования организации, является «Положение об оплате труда», согласно которой система оплаты труда в организации повременно — премиальная. Премиальная часть зависит от функционального разделения по категориям:
должностные оклады по должностям работников Компании устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым Генеральным Директором Компании. Премии не являются гарантированной частью заработной платы. В течение срока действия трудового договора премиальная часть к заработной плате Работника может вводиться, изменяться и отменяться в зависимости от объема должностных обязанностей, повышения профессиональной квалификации, а также в иных случаях. Премия начисляется в зависимости от выполнения показателей: товарооборот должен быть выполнен не менее 90%, только в этом случае начисляется премия за товарооборот. Рассмотрим структуру премиальной части сотрудников по должностям. Данные представим в табл. 3.
4.Таблица 3.4Структура премиальной части заработной платы 2013;2015 гг.Должность.
Ставка премии% от товарооборотаруб./ мес.% (руб/мес.)Директор магазина1500 — соблюдение нормативов затрат1000 — соблюдение номатива оборачиваемости (не менее 20%)1500 — соблюдение норматива по недостачам (1%)0,004% (т/о не менее 90%)Зам. директора магазина2000 — контроль внутренних заказов2000 — контроль и проведение инвентаризаций500 — правильное оформление оптовых документов1000 руб/мес. (т/о не менее 80%)Зав. отделом2000 — соблюдение стандартов заказов на ТМЦ400 — соблюдение стандартов подчиненными
— 0,004 + % т/о отдела (т/о не менее 90%)Пом. Зав. отделом1500 — соблюдение стандартов приемки360 — соблюдение стандартов
— 0,004 + % т/о отдела (т/о не менее 90%)Административный менеджер700 — правильное оформление возвратов420 — правильное оформление доставки покупателям280 — соблюдение стандартов-Менеджер по персоналу500 — соблюдение инструкций500 — коэффициент текучести в пределах нормы (10%)
—Товаровед по учету ТМЦ500 — соблюдение стандарта перевод в некондицию2000 — выполнение графика и стандарта инвентаризации500 — контроль отработанных актов и перемещений- Продавцы — консультанты-
—
— 0,005 + % т/о отдела (т/о не менее 90%)Зав. складом400 — выполнение нормативов разгрузки ТМЦ1800 — своевременное предоставление отчетности900 — соблюдение ТБ и правила эксплуатации техники
— Кладовщик по приему товара 1900 — выполнение нормативов приема ТМЦ800 — своевременное предоставление отчетности
— Кладовщик по отпуску товара 1900 — выполнение нормативов по отпуску ТМЦ800 — своевременное предоставление отчетности
—
— Маркировщик1100 — своевременность штрихкодирования1600 — правильность штрихкодирования
—
— Старший кассир1500 — оформление кассовых док-в, соблюдение дисциплины500 — соблюдение стандартов и речевки- 800 руб/мес. (т/о не менее 80%)Кассир1000 — соблюдение кассовой дисциплины600 — соблюдение стандартов и речевки
— 700 руб/мес. (т/о не менее 80%)Грузчики1200 — соблюдение ТБ и сохранность техники
—
— Водитель автопогрузчика1300 — соблюдение ТБ и сохранность техники-
— Офис менеджер500 — своевременный документо-оборот
—
—
— Условные обозначения:
ТМЦ — товарно-материальные ценности;
т/о — товарооборот.
В период с 2013 по 2015 гг. постоянная часть заработной платы не менялась. Заработная плата менялась только у персонала, зависящего от реализации продукции (товарооборота).Рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, факторы, влияющие на внутреннее движение. Таблица 3.5Фактический средний срок пребывания в должности работника различных категорий в 2015 г. Группа работников.
Средний срок пребывания в должности (лет)Руководители2−4Специалисты2−4Торговый персонал1,2Как видим, работники достаточно долго пребывают на своих должностях, учитывая возраст организации, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста. Меняются в основном вновь прибывшие сотрудники. Таблица 3.6Стаж работы сотрудников, занимающих руководящие посты в 2015 году Наименование должности.
Стаж работы в организации.
Директор4Заместитель директора3,5Администратор 3Заведующий отделом2−4Старший кассир3Действительно все руководящие должности в организации заняты «старожилами», то есть для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении фирмы. Таблица 3.7Формы продвижения управленческого персонала по масштабам их осуществления за 2013;2015 годы (чел.)Формы продвижения201 320 142 015.
Повышение в должности/ повышение категории—2Освоение новой профессии—-Освоение смежных профессий—1Повышение квалификации—-Как видим из табл. 3.7, управленческий персонал не повышал квалификацию, не занимался профессиональным развитием, однако, продвигался по должностям. Негативной ситуацией является то, что люди, работая на руководящих должностях и достигшие профессионализма, не хотят дальше совершенствоваться и «расти», что является отрицательным моментом в организации. Отсутствие стремления к развитию ведет к замедлению производительности труда, интереса к работе. Основные выводы по итогам проведенного анализа:
наибольшая доля сотрудников приходится на сектор продаж (62,50% всего персонала в 2014 году). При этом следует отметить, что на руководителей приходится 17,5% общей численности сотрудников компании;
— 51,25% общей численности персонала находятся в возрасте от 18 до 25 лет, (средний возраст 28 лет), из чего можно сделать вывод о том, что команда сотрудников компании весьма молода, что предполагает развитие организации вместе с персоналом;
— результатом реактивной кадровой политики, в том числе отсутствия системы построения карьеры, стал рост текучести до 61% за счет молодых сотрудников до 40 лет.-существующая система мотивации привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота.
в организации нет таких мотивирующих механизмов как кадровый резерв. Выявленные недостатки являются показаниями к изменению системы мотивации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация персонала в торговой деятельности должна быть основана на учете особенностей работы торговых предприятий и учитывать существующие научные подходы в данной области. При разработке системы стимулирования необходимо предусмотреть ее основные элементы: показатели и условия премирования, круг премируемых работников, периодичность премирования, размер и источник выплат премий, порядок начисления. При этом, для обеспечения стимулирующего воздействия системы, следует соблюдать определенные требования. Система мотивации торгового персонала основана на материальном и нематериальном стимулировании и включает:
различные виды бонусов, полагающихся за рост производительности, мастерства, выслугу лет;
— повышение квалификации;
— обеспечение фирменной одеждой;
— проведение конкурсов, корпоративных мероприятий. Система мотивации торгового персонала должна быть направлена на повышение качества обслуживания клиентов, рост продаж, на удержание сотрудников в компании. В рассмотренной в работе компании «Супер
Строй" система мотивации имеет недостатки, связанные с отсутствием карьерного продвижения, существующая система мотивации привлекательна только для сотрудников, зависящих от товарооборота. Недостатки в системе мотивации привели к росту текучести кадров. Мотивация требует совершенствования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно.
Рус, 2012. — 224 с. Акопян А. Человеческий капитал.//Маркетинг.-2012.-№ 2 (123)-с.21−33.Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. -.
416 с. Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2012.-№ 6(127).-С.109−123.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. -.
М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2014. -.
224 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин.- М.: Проспект, 2016. — 312 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Дафт Р.
Менеджмент / Р. Дафт. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Егоршин А. П. Основы управления персоналом / А. П. Егоршин.
— М: Инфра-М, 2015. — 352 с. Зайцев И.
Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 6. -.
С. 27−34Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012. — 448с. Маслоу А. Мотивация и личность / А.
Маслоу. — СПб.: Питер, 2011. — 352 с. Бизнес-портал.
http://gtmarket.ru/news/2012/09/24/4974.
Особенности торгового персонала ;
http://royallib.com/read/koshelev_anton/effektivnaya_motivatsiya_torgovogo_personala.html#0Мотивация в торговле ;
http://www.hr-director.ru/article/12 922-red-motivatsiya-torgovogo-personalaБизнес-портал.;
http://www.klerk.ru/boss/.
