Обучение и рост.
Переобучение персонала, повышение квалификации, повышение удовлетворенности сотрудников.
8 этап: Определение характерных индикаторов.
Наиболее важным на первом этапе является:"Обучение и рост", т. е. переобучение персонала, повышение квалификации, повышение удовлетворенности сотрудников. Продукция и ее рентабельность.
Продуктовый профиль первого уровня:(в порядке понижения рентабельности) Номера.
РесторанКонференц-зал.
ЭкскурсииОздоровительный центр
Визовая поддержка.
Продуктовая стратегия (см. табл. 7) Таблица 7Приоритеты.
Полный перечень услуг2016 г. Приоритеты (план).
2017 г.Приоритеты (план).
2018 г. Приоритеты (план)IТрадиционные1Стандартные номера № 1№ 2№ 22Основной ресторан№ 1№ 3№ 23Конференц-зал№ 2№ 2№ 14Обзорные экскурсии№ 3№ 2№ 2IIНовые1Номера для некурящих№ 2№ 2№ 12Лобби-бар№ 3№ 2№ 13Современный конференц-зал№ 3№ 2№ 14Тематические экскурсии№ 3№ 3№ 2Конкуренты (см. табл. 8) Таблица 8Анализ конкурентоспособностиномер
ПоказателиНВС1Расположение89 100,890,802Уровень дохода6392,000,673Доля рынка5381,670,634Уровень коммуникаций9591,801,005Качество услуг104 102,501,006Ассортимент услуг105 102,001,007Уровень сервиса10 691,671,118Квалификационный состав кадров10 781,431,25Из таблицы конкурентоспособности видно, что предприятие «Н» в сравнении с «В» и «С» превысило абсолютно все показатели, кромеместорасположения. Тенденции развития гостиничного рынка.
Рост числа туристов, которые хотели бы приехать, в значительной мере сдерживается недостатком номерного фонда. Точнее, апартаменты, за которые нужно ежедневно выкладывать $ 300 и больше, есть всегда. А вот отелей, рассчитанных на менее состоятельную публику, катастрофически не хватает. Тем самым отсекается такой контингент, как молодежь. Согласно планам столичного правительства рост гостиничного фонда начнется с 2012 года, и к 2013;2014 году город сможет обеспечить туристический поток необходимым количеством мест. Однако учитывая тот факт, что не все предлагаемые участки под застройку привлекательны для инвесторов и площадки, реализуемые с торгов зачастую не находят покупателей, столь оптимистичные прогнозы пока не имеют достаточных оснований. В результате, дефицит гостиничных мест, порождающий высокую стоимость проживания, будет в ближайшие годы тормозить рост притока туристов в столицу. Возможности по разработке новых услуг.
Инновации в индустрии туризма больше не рассматриваются как просто желательные. Своевременное реагирование туристских компаний на новые технологические изменения в различных областях деятельности, смежных с туризмом, способность к созданию новых методов работы и совершенствованию результатов деятельности была признана необходимым условием выживания компаний. Успешное развитие гостиничного бизнеса предполагает эффективное использование современных технологий. Совершенно очевидно, что введение инновационных технологий стало неотъемлемым условием повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия, а также способствует улучшению качества обслуживания. Новый профиль услуг.
Использование компьютерной системы бронированияDirect-mailWi-FiCайт в Интернете.
Камеры видео наблюдения.
Электронные сейфы.
Электронные замки.
Номера всех категорий для некурящих.
Цифровое (интерактивное) телевидение Современные конференц-залыIP-телефония.
Следует понимать, что более передовые компании постоянно проводят анализ направлений своей деятельности, связанных с нововведениями, изучают лучшие способы организации инновационных проектов, соотносят их функции и цели как с экономической, так и с технологической ситуацией в туризме.
3.2 Стратегия развития ООО «Гостиный двор"Стратегия развития предприятия Наименование стратегии.
Техническая стратегия развития (обновление оборудования) Цель.
Стабилизация деятельности в условиях жесткой конкуренции и нестабильности рынка.
Задачи- повышение конкурентоспособности продукции предприятия;
— разработка и внедрение в производственную деятельность новых технологий для оказания принципиально новых услуг.
Сроки реализации3 года.
Этапы реализацииI этап: 2016;2017 годыII этап: 2018 год.
Перечень основных мероприятий — техническое перевооружение производства и широкомасштабное финансовое инвестирование;
— изменение стратегии ценовых отношений с поставщиками.
Исполнителиотделадминистрированияслужба контроля качестваотдел приготовления — кухня.
Объемы и источники финансирования.
Всего на 2016 — 2018 гг. предусматривается 28,0 млн руб., в том числе.
Оптимальное соотношение собственных и заёмных средств: 80 и 20% соответственно.
Ожидаемые конечные результаты реализации стратегииувеличение объемов продаж продукции в 1,5 раза по сравнению с 2013 годом;
— рост имиджа предприятия за счёт повышения качества выпускаемой продукции;
— возможность добиться сохранения имеющейся доли рынка;
— увеличение доли рынка.
Система организации контроля за исполнением.
Контроль за реализацией осуществляет технический директор, служба ОТКОриентирование отеля на бизнес-клиентов.Использование нетрадиционных сбытовых каналов (on-line бронирование).Перераспределение финансовых средств и изменение направления инвестиционной деятельности на приобретение новых технологий и обновления материально-технической базы. Привлечение туристов, отказавшихся от услуг более дорогих отелей. Снижение затрат на персонал путем более рационального использование рабочего времени. Снижение затрат на сбыт путем более активного использования on-lineбронирования.
Использование современных рекламных средств: интернет-банеры, прямые рассылки, электронные каталоги. Изменение ценовой политики: отказ от повышения цен с наступлением 2013 года.
Введение
более гибких тарифов для корпоративных клиентов и агентств. Расширение спектра дополнительных услуг (Wi-Fi, удаленная система конференц-связи и т. д.).
Введение
в штатное расписание должности guestrelationmanager, с целью более оперативного решения возникающих у гостей проблем и повышения их лояльности. Закрытие на период низкой загрузки (с 25 декабря по 12 января) 3-ех этажей, с целью снижения затрат на зарплату обслуживающего персонала. Разработка сайта с виртуальным гидом.
Заключение
.
Целью данной работы была разработка стратегии работы и развития ООО «Гостиный двор"Проведена интегральная оценка эффективности реализации стратегии маркетинга, ориентированной на потребителя на основе аддитивного подхода. Проведенный анализ убеждает, что для достижения высоких результатов деятельности производителям гостиничных услуг целесообразно использовать комплексное внедрение и использование эффективных инструментов и технологий маркетинга гостиничных услуг на потребительском рынке с целью максимального удовлетворения потребностей потребителя.
В теоретической части работы был проведен анализ литературы по теме исследования, в результате которого был сделан ряд выводов и обобщений. Суммируя результаты анализа литературных источниковможно сказать, что множество определений стратегии можно свести к одному — как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Сценарное планирование является особым инструментом стратегического управления коммерческой организации, посредством которого предсказываются несколько существенно разных, но примерно одинаково возможных для организации вариантов ее будущего развития. Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. В практической части работы было проведено эмпирическое исследование: дано подробное описание гостиницы, с учетом финансовых показателей, проведен анализ конкурентов и даны рекомендации для руководящего состава на основании анализа управленческой ситуации в гостинице, а также разработаны стратегии работы и развития компании. Результаты исследования сделаны на примере конкретной организации и могут быть внедрены управленческим составом. Список использованной литературы.
Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. — СПб: Питер, 2013.
Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и сред-них предприятий. — М.: Юнити, 2014.
Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2015.
Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: 33. Альпина Бизнес Букс, 2012.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — М.:Омега-Л, 2013.
Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2014.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2006.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.
Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. — СПб: Питер, 2007.
Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ООО «Издательство Проспект», 2013.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2005.
Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: Поколение, 2014.
Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». — Модуль 4. — М.: ИНФРА — М, 2014.
Прокопчук Л. О. Стратегический менеджмент. — М.: Издательство Михайлова В. А., 2015.
Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2013.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 2008.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник. 6-е изд. — М.: Дело, 2006.
Фу Чек Тек. Воспоминания древнего стратега. Мышление Сунь-Цзы. — М.: Hippo, 2006.
Чернов СЕ. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления: Курс лекций. Т. 1−2. Стратегии управления персоналом и организационной поведение. М.: ИНЭП, 2010.
Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения//" Управление компанией" № 3, 2014.
Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и за рубежом. № 1. 2009.
Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 2.Карась Л. Управленческая диагностика — основа совершенствования менеджмента//Проблемы теории и практики управления, 2013, № 6.Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации//Менеджмент в России и за рубежом № 3 / 2010.
Мельничук Д. Семь граней. — Журнал БОСС № 7, 2010.
Попов С. А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия. — Консультант директора № 6, 2012.
Пригожин А. Организационная диагностика. — Маркетинг, 2007, № 4. С. 98−105.Стати М. П. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании. — «Управление персоналом», 2015, № 1. Шеховцева Л. С. О некоторых понятиях стратегического управле-ния// Менеджмент в России и за рубежом № 6 / 2011. Harvard Business Review, January/February 2014.
Горелик С. Бизнес-инжиниринг и миссия компании — www.orgmaster.ruКарпов А. Стратегический менеджмент: роскошь или средство?//.
http://www.rik-company.ru.Пашанин И. Стратегическое видение и миссия компании. ;
http://company.iteam.ruПриложение 1СПРАВКАо финансовых показателях деятельностигостиницы «Н"за первое полугодие 2014 года и за первое полугодие 2015 года.№ п/пНаименования показателей.
Размер показателей в рублях-копейках.
Показатели за 1-е п/г 2015 года к показателям за 1-е п/г 2014 годаза 1-е п/г 2015 годаза 1-е п/г 2014 годав %-х+,-1.Выручка от реализации услуг с НДС — всего255 346 795−98 159 150 628−60 160,4+96 196 167−38а).
в том числе:
по гостинице167 843 393−1 096 974 123−67 173,1+70 869 269−43б).
по ресторану (товарооборот).
34 501 354−7 828 434 392−71 121,3+6 066 962−07в).
по сдаче в аренду нежилых помещений52 095 670−9 532 887 973−54 158,4+19 207 697,41г).
по автостоянке685 698−80 535 980−127,9+149 718−80д).
по агентским услугам220 678−35 318 158−6869,4−97 480−332.Объем реализованных услуг без НДС — всего216 395 581−37 134 873 414−5 160,4+81 522 167−323.Полная себестоимость реализованных услуг — всего191 714 685−99 107 441 750−82 178,4+84 272 935−17а).
в том числе:
заработная плата (сч.70, 97.01)54667757−4 439 895 487−137,0+14 772 270−44б).
материальная помощь и прочие выплаты0−1 649 326−55—1 649 326−55в).
отчисления с заработной платы (сч.69, 97.01)13410830−7 010 147 393−4 132,2+3 263 437−66г).
налог на имущество1 508 346−000−00-+1 508 346−00д).
другие расходы122 127 751−8 555 749 544−23 219,1+66 378 207−624.Прибыль (убыток -) от реализации услуг — всего (п. 2 — п.3)24680895−3 827 431 663−2390,0−2 750 767−855.Проценты, полученные от кредитных организаций 286 944−60 292 366−8798,1−5422−276.Прочие (внереализационные) доходы (без НДС)1116546−93 377 308−81 295,9+739 238−12Продолжение приложения 17. Прочие (внереализационные) расходы — всего12 563 250−862 524 521−74 497,6+10 038 729−12а).
в том числе:
материальная помощь и денежные подарки5 415 757−400−00-+5 415 757−40б).
отчисления с материальной помощи (со сч.69)10368−750−00-+10 368−75в).
начисления членам Совета директоров5 073 380−000−00-+5 073 380−00г).
налог на имущество0−1 412 796−00—1 412 796−00д).
другие расходы по счету 91 (без выплат физическим лицам и налога на имущество).
1 786 221−711 111 725−74 160,7+674 495−97е).
прочие расходы по счету 99 (без налога на прибыль).
277 523−000−00-+277 523−008.Балансовая прибыль (убыток -) отчетного периода до налогообложения (п. 4 + п. 5 + п. 6 — п.7)13521136−525 576 817−1752,9−12 055 681−129.Налог на прибыль без отложенных налоговых активов и отложенных налоговых обязательств6 052 457−156 563 107−0092,2−510 649−8510."Чистая" прибыль (убыток -) отчетного периода, отражаемая в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (конечный финансовый результат деятельности организации по счету 99 «Прибыли и убытки») (п. 8 — п.9)7468678−9 019 013 710−1739,3−11 545 031−27.
