Информационное обеспечение процесса управления и процесса принятия решений: организация информации, процедуры и методы работы с информацией

Чтобы избежать конфликтов и эффективно использовать временной ресурс персонала, — нужно включить план занятий по обучению сотрудников в общий график работы подразделений компании.

Перед началом обучения важно согласовать график занятий с руководителями подразделений и утвердить его у руководителя предприятия.

Таблица № 6 — Распределение функций в группе по обучению сотрудников работе с бюджетами (фрагмент).

№ Ф.И. О. Должность Роль в группе Функции Затраты времени, часы 1 А. А. Глухов Финансовый директор Руководитель контроль и поддержка проекта; достижение конечных целей в рамках бюджета в срок и с заданным уровнем качества; управление проектом 160 2 Б.

Л. Комаров Руководитель планово-экономического отдела Исполнитель подготовка методических пособий; разработка тестовых заданий 120 3. А. Д.

Третьяк Руководитель учебного центра Консультант экспертиза методических пособий; организация преемственности обучения 80 4. … … … … …

Представлю, что убедит и заставит развиваться персонал в векторе информационного управления и демократического развития:

Перед началом обучения нужно уделить внимание причинам, по которым оно проводится, а также объясните сотрудникам, чем на практике им помогут занятия по работе с планами и бюджетами компании.

Важно акцентироватье внимание на том, что кадровый состав компании может меняться и им потребуется передать свои знания о бюджетировании новым сотрудникам. Важно правильно преподнести идею обучения будущим участникам. Составить заранее короткий план вступительного разговора с ними. В начале описать ситуацию в компании, в результате которой у нее возникла необходимость обучить сотрудников работать с бюджетами.

Далее обозначают темы семинаров, подробно останавливаясь на каждой и аргументируя, почему их включили в обучающий процесс.

Нужно познакомиться с составом участников и пояснить им, почему они вошли в группу. Затем объяснить выгоду от обучения. Для этого нужно составить короткую презентацию, в которой указать, почему планируется их обучать, что сотрудники получат в итоге, чем это хорошо для компании и каких результатов ожидает от них руководство.

Нужно рассказать об организации мероприятия. Для этого надо показать сотрудникам полный график обучения, познакомить с режимом занятий, условиями, преподавательским составом. Ознакомить их с методическими материалами и тестовыми заданиями.

Продемонстрировать, как будет контролироваться успеваемость и оцениваться результаты, а также как оценка повлияет на материальное и нематериальное вознаграждение непрофильных специалистов. По завершении разговора с участниками обучения нужно ответить на их вопросы и оценить, разделяют ли они важность стоящей перед компанией задачи.

Представим, как мотивировать сотрудников на обучение: чтобы мотивировать работников получать новые знания, — нужно показать, как высокие оценки увеличат их премии: то есть чтобы повысить мотивацию участников программы обучения, важно определить различные виды поощрений для разных категорий сотрудников. Утвердить приказ о посещаемости мероприятий, в котором указать расписание занятий и дисциплинарную ответственность руководителей и линейных сотрудников. Для специалистов, которые обучают работе с бюджетом, утвердить почасовую оплату за каждое проведенное занятие.

Заранее стоит рассказать участникам обучения, за что и каким образом компания их сможет поощрить. Например, премировать сотрудника за то, что он успешно прошел итоговое тестирование.

Важно использовать смешанную мотивацию: в этом случае можно применить как денежное, так и нематериальное вознаграждение.

Например, за прохождение обучения выдать грамоту, знак отличия, благодарность с занесением в трудовую книжку. Для тех сотрудников, которые наберут самые высокие результаты по итогам тестирования, предоставить расширенный полис добровольного медицинского страхования, сертификат в спортивное учреждение, компенсацию питания или дополнительный двухдневный отпуск. Чем понятнее рассказать нефинансовым специалистам о бюджетах, тем больше информации они усвоят: лучше сразу договориться с участниками рабочей группы о том, что они открыто будут оценивать действия друг друга. Например, если кто-то заметил, что лекция коллеги не будет понятна нефинансовым специалистам, нужно сразу же сказать об этом. Это позволит своевременно внести корректировки в план программы обучения, а значит, и улучшить сам процесс. Тогда стоит предложить прочитать пробную лекцию для членов рабочей группы — лучше проработать сложные вопросы на союзниках, чем быть неуверенным при «студентах».

Представим, как проверить знания по бюджетированию:

Перед обучением очень важно определить, что сотрудники уже знают о бюджете. Для этого нужно разработать тесты с ориентиром на конкретные навыки, которые необходимы для достижения целей компании. По времени тестирование не должно быть длительным, иначе сразу же возникнет недовольство и негатив перенесется на последующие занятия. Ориентировочно 1−1,5 часа достаточно, чтобы понять уровень финансовой грамотности сотрудников. Следовательно, в тесты лучше включать не более 20 вопросов.

Стоит определить перечень лиц, которые будут составлять и проверять полученные анкеты. Здесь важно обратить внимание, что вопросы в тестах могут предполагать открытые ответы или сотрудник может выбрать правильный из представленных ему вариантов. От этого зависит время на прохождение теста и на его проверку.

По результатам теста определяют и фиксируют уровень бюджетных знаний сотрудников по состоянию до начала обучения.

Есть риск негативной реакции, если сотрудники посчитают, что их недооценили и неверно интерпретировали ответы. Чтобы этого избежать, лучше использовать закрытые вопросы, при которых специалист выбирает правильный ответ из нескольких уже готовых вариантов. Дополнительный плюс — такой формат тестов позволяет быстрее их как проходить, так и проверять.

Чтобы определить, насколько вырос уровень знаний сотрудников, можно провести аналогичную оценку знаний после обучения. Очень важно выбрать показатель, который в дальнейшем позволит оценить, насколько эффективно провели обучение и как система бюджетирования работает в текущем режиме.

Уточним, что 16 часов — это минимальное время повышения квалификации, чтобы включить стоимость обучения в налогооблагаемые расходы Чтобы исключить влияние субъективных факторов, нужно максимально конкретизировать показатели эффективности. Оценивать полученные знания лучше в трех направлениях: реакция участников обучения, полученные знания и последующее их применение.

Оценить реакцию участников семинара можно с помощью анкетирования. Анкеты должны быть едиными для всех категорий сотрудников. Желательно, чтобы они содержали вопросы, по которым можно сделать выводы о востребованности семинара, полезности полученной информации, качестве подачи материала и необходимых корректировках в дальнейшем.

Нужно предложить участникам каждый вопрос оценить в баллах, достаточно шкалы 0−1-2, а также попросить прокомментировать оценки. После того как анкеты заполнят, — рассчитывают суммарные и средние баллы. Предварительно при подготовке плана обучения нужно создать шкалу итоговых оценок и подумать, какие результаты считать приемлемыми.

Важнее, как оценить последующее использование полученных знаний на практике. Здесь тоже выручат анкеты, но нет нужды опрашивать всех, достаточно собрать мнения руководителей подразделений, чьи подчиненные прошли обучение.

По окончании проекта развития персонала необходимо провести общее собрание и подвести итоги. Следует обязательно сообщить все результаты тестирования его участникам, выслушать мнения руководителей подразделений, оговорить периодичность обучения как основы для повышения финансовой грамотности сотрудников компании Очень важно создать условия для обучения сотрудников: помещение должно быть оборудовано рабочими местами. Если нет возможности установить компьютер для каждого, пригодится проектор. Желательно, чтобы в комнате соблюдался комфортный температурный режим, была достаточная освещенность и т. д. Необходимо обеспечить реализацию плана занятий по установленному графику без перебоев, а также снабжение учеников всеми материалами. Лучше сразу определиться с их перечнем. Это могут быть методические пособия и задания для определения первичных знаний, отработки практических навыков, выявления остаточных знаний.

При подготовке обучающих материалов нужно сделать акцент не на теоретической, а на практической составляющей. Не стоит стараться передать слушателям все, что вы знаете из области финансов, лучше сосредоточиться на конкретной специфике подразделений. Возможно, что специальных методических указаний не будет, но для визуального восприятия перед сотрудниками должно быть основное положение, приказ / инструкция, которые регламентируют бюджетное управление на предприятии. Далее, представим пример всему выше сказанному по развитию персонала в главе третьей — рекомендации:

ПРИМЕР: Программа обучения работе с бюджетами для топ-менеджмента компании: 1. Основные вопросы бюджетного управления.

1.

1. Главные вопросы руководителей, связанные с бюджетированием (для чего нужен бюджет, что он определяет, какие вопросы решает, в чем разница между начислением и оплатами, почему следует соблюдать цепочку: бюджет — договор — акт — оплата, почему необходимо контролировать процесс заключения договоров).

1.

2. Словарь финансово-экономических терминов (финансовая структура, субъекты бюджетного процесса, центр финансовой ответственности, центр финансового учета, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, отчет об исполнении бюджета, виды деятельности, проекты).

1.

3. Нормативная документация по бюджетному управлению в организации (перечень положений (инструкций, приказов), место хранения, перечень ответственных сотрудников за их актуализацию, для чего нужны документы).

1.

4. Этапы бюджетного процесса, в том числе ответственность и полномочия каждого субъекта.

1.

5. Бюджетная классификация (уровни бюджетов компании — консолидированные, функциональные, операционные, инвестиционные, финансовые, взаимосвязь бюджетов, ответственность руководителей за бюджетные показатели, периодичность составления и контроля, версии бюджета, статьи бюджета — иерархия бюджетных статей, единый перечень доходов и расходов организации, переменные (постоянные) затраты).

1.

6. Основные финансово-экономические документы (Бухгалтерский баланс, Отчет о финансовых результатах, бюджет доходов и расходов компании, подразделения или проекта, бюджет движения денежных средств — что показывает, как понимать информацию, как исполнять, как управлять).

1.

7. Общие принципы и правила бюджетного управления (стратегическое, оперативное планирование, порядок составления бюджетов, согласование показателей, правила составления и контроля нормируемых статей бюджета, общие правила заключения договоров, формирование финансовых обязательств, исполнение расчетов по обязательствам, корректировка бюджетных лимитов, границы пересмотра плановых значений).

1.

8. Организация и автоматизация управленческого учета (учетная политика, первичный учет в организации, документооборот).

2. Организация текущего контроля в компании.

2.

1. Финансовая отчетность (Бухгалтерский баланс, Отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, темпы роста компании, распределение средств, резервы и возможности).

2.

2. Финансовые показатели (основные понятия (аббревиатура, что означают, как классифицируются): выручка, рентабельность, оборачиваемость, ликвидность, производительность и т. д., принципы расчета, сравнительные значения (отраслевые, по конкурентам), нормирование основных показателей, точка безубыточности, оптимальное количество товара).

2.

3. Наличие прибыли при отсутствии денег на расчетных счетах и наоборот (по каким отчетам можно диагностировать ликвидность компании, определение денежных потоков и их использование на различные цели).

2.

4. Анализ показателей (план-факт, факторный анализ, сравнение между аналогичными центрами финансового учета, прибыльность (убыточность) отдельных подразделений).

3. Практические навыки.

3.

1. Практические навыки (составление бюджета центра финансовой ответственности, чтение и анализ отчетности, отработка технических навыков работы с бюджетными таблицами и программным обеспечением).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По факту изучения основного функционала и инструментария информационного обеспечения процесса управления и процесса принятия решений: организации информации, процедур и методов работы с информацией, — подведём итоги: сформулируем понимание как именно в стратегии информационного развития определить способы повышения заинтересованности персонала в достижении целей компании: внедрить систему общих и персональных ключевых показателей эффективности и увязать с ней систему мотивации. Это позволит установить «мост» между целями компании и индивидуальными целями каждого сотрудника; перейти на управление по целям, планировать и оценивать вклад сотрудников в общий результат, на период времени и на всех уровнях управления; сформировать команду с едиными ценностными ориентирами.

Чтобы внедрить в компании систему общих и персональных ключевых показателей эффективности развития персонала и с ее помощью мотивировать персонал на достижение целей компании, нужно сделать следующее:

— определить (самостоятельно или совместно с консультантами) набор стратегических целей компании и показателей, характеризующих их достижение на долгосрочную, среднесрочную перспективу и плановый год;

— разработать систему целей, а показатели, отражающие выполнение этих целей, для каждого подразделения совместно с линейным руководителем. При этом необходимо четко увязать цели компании и отдельных подразделений; транслировать на уровень каждого отдельного сотрудника цели и показатели подразделения (совместно с сотрудником, т. к. эти показатели должны приниматься, а не навязываться); согласовать систему общих и персональных ключевых показателей эффективности. Оценивать эффективность текущей модели информационного управления и демократического развития и дорабатывать ее при необходимости; регулярно отслеживать исполнение целевых показателей, их отклонение от плана, выяснять у сотрудников, почему не удалось достигнуть намеченных результатов и по итогам такой обратной связи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ИНФОРМАЦИИ.

Аллин О.Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис. — Москва, 2014. — 248 c.

Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.

Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 440 c.

Вдовин С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. — М.: ИНФРАМ, 2015. — 154 с.

Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 96 c.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И.

Наумов. — 5-е изд., стер. — Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — 576 с.

Галимова Л.Ф., Галина А. Э. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». — Режим доступа: //ekonomika.snauka.ru/2015/03/7472 (дата обращения: 14.

11.2017).

Герасимов Б. Н. Исследование роли и места менеджмента в управленческой деятельности организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2016. — № 1 (135). — С. 55−60.

Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие / В. И. Герчиков: ИНФРА-М, 2012. — 282 c.

Голованова Е. Н. Методика оценки работников инновационного предприятия по нескольким критериям эффективности использования их человеческого капитала // Предпринимательство. — 2013. — № 8. — С. 11−14.

Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014. 288 с.

Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2015. — 288 c.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер — Москва, 2014. — 512 c.

Исаева, О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — Люберцы: ЮРАЙТ, 2016. — 244 c.

Кабанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А. Я. Кабанов, Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2015. — 56 c.

Каверина О. Д. Управленческий учет: теория и практика: учебник для бакалавров / О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 488 с.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с.

Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. — Москва: Юрайт, 2014. — 390 с.

Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015. — 464 с.

Лукьянова, Т. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т. В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2015. — 72 c.

Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического ба-калавриата / В. М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c.

Медведев Д. А. Новая реальность: Россия и глобальные вызовы [Текст] / Д.А. Медведев//Вопросы экономики. — 2015. — № 10. — С. 5−29.

Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2015. — 80 c.

Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева. — М.: Дашков и К, 2016. — 280 c.

Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c.

Никонова А. А. Системность управления как основной императив в переходе к устойчивому развитию // Эффективное антикризисное управление. — 2015. — № 6(93). — С. 62−75.

Рабцевич А. А. Методические основы исследования инновационной ориентации работника // Известия ИГЭА. — 2014. — № 4. — С. 106−116.

Рабцевич А.А. Профессионально-квалификационные возможности как фактор инновационной ориентации работников // Актуальные вопросы экономики и права: сборник научных трудов Международной заочной научно-практической конференции, 10−12 июня 2014 г. — Светлый Яр: МГУТУ, 2014. — С. 36−38.

Скляревская В.А., Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебник. — М.: Дашков и К, 2012. — 340 с.