Используем матрицу Томпсона-Стрикланда, чтобы выбрать стратегию, соответствующую темпам роста рынка и конкурентной позиции предприятия. Матрица изображена на рисунке ниже. В настоящее время предприятие рентабельно и нет необходимости в его ликвидации. Горизонтальная интеграция предполагает получение контроля над конкурентами путем их поглощения. В данный момент предприятие не намеревается поглощать более крупных конкурентов и не располагает достаточными финансовыми ресурсами для этого. Таким образом, необходимо пересматривать стратегию концентрации. Стратегическая зона хозяйствования ООО обладает высокой привлекательностью. Конкурентная позиция предприятия на рынке является средней по устойчивости. Таким образом, в соответствии с приведенной матрицей стратегия предприятия предполагает дополнительные инвестиции в развитие и реинвестирование прибыли. На следующем этапе определим конкурентную стратегию организации.
Поскольку ранее при проведении стратегического анализа мы определили, что тип потребления целевого сегмента функциональный, следовало бы выбрать стратегию «лидерства по издержкам». Однако эта стратегия уже действует, а необходимый уровень цен, ориентированный на уровень ниже среднего по рынку, уже обеспечен. Следовательно, необходимо искать дополнительные возможности для конкуренции. На данном рынке огромное значение имеют квалификация и профессионализм сотрудников. Одним из конкурентных преимуществ заводаявляется опытный и эффективный персонал, что необходимо использовать для реализации конкурентной стратегии. Имиджевая дифференциация предполагает создание репутации надежного партнера. Цена может варьироваться в зависимости от состояния, поэтому в рамках конкурентной стратегии необходимо обеспечивать оптимальное соотношение цена-качество.Планирование качества на предприятии осуществляется путем разработки планов качества на год.
План качества — это документ, определяющий, какие процедуры и соответствующие ресурсы, кем и когда должны применяться к конкретному проекту, продукции, процессу. Затем отделом менеджмента качества проводится анализ выполнения целей, с указанием причин и необходимых корректирующих действий, в случае их невыполнения. На предприятии активно проводится обучение и развитие персонала. Однако требует оптимизации структура направлений обучения и развития. Предлагается совершенствовать менеджмент качества предприятия на основе обучения и развития персонала в данной области. Основные цели обучения персонала в области качества — это пробуждение сознательности, постижение науки о качестве, изменение отношения к качеству. На предприятии проводится обучение вопросам качества, но эпизодически, несистемно, в основном в результате выявления каких-либо повторяющихся несоответствий.
И на этой основе проходит обучение исполнителей для предотвращения в дальнейшем повторных случаев брака. Для обучения вопросам качества, в основном должны привлекаться собственные работники, занимающиеся этими вопросами и знающие специфику предприятия и выпускаемой продукции. Руководителями производственных участков должны проводиться участковые Дни качества, которые начинаются с доклада о результатах выполнения ранее принятых решений, вновь выявленных несоответствиях и внесенных предложениях. С содокладом могут выступать приглашенные специалисты и руководители других подразделений. Предполагаются выслушивания предложений участников Дней качества. По вынесенным вопросам необходимо проводить обсуждение, а принятые решения должны оформляются протоколом. Несомненно, что с данным вопросом тесно связана мотивация персонала в контексте его мотивированности к повышению качества организации деятельности предприятия. В управлении качеством мотивация персонала — это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции, тем не менее, данному вопросу в организации уделено, крайне мало внимания. В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду.
Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции, а без заинтересованности любые планы повышения качества остаются лишь на бумаге. Предлагается ввести автоматизированный учет потерь в области качества по каждому сотруднику и организовать премирование — ежеквартальное — тем сотрудникам, которые не допускают данного вида потерь. Таким образом, оптимальная для завода — это внедрение инноваций в управление предприятием на основе принципов бережливого производства и управление качеством производимой продукции.
Заключение
.
Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и заключения. Производственное предприятие действует в форме общества с ограниченной ответственностью, организационная структура — линейно-функциональная, деятельность предприятия связана с высокотехнологичным промышленным производством. Динамика развития общества вполне положительна, однако в последнее время наметилось снижение прибыли от продаж и чистой прибыли завода. Предприятие обладает недостаточным количеством быстрореализуемых активов для покрытия краткосрочных обязательств, однако ожидается поступление платежей на предприятие в будущем. В то же время необходимо достаточное количество постоянных пассивов для соблюдения минимального условия финансовой устойчивости. Подводя итог проведенному анализу трудовых ресурсов предприятия, необходимо отметить, что необходимо более эффективное их использование, в частности, оптимальным является сокращение численности персонала на 10% с целью экономии расходов на оплату труда и отчислений в государственные внебюджетные фонды. Как следует из анализа производственной деятельности завода, производственные мощности используются полностью, динамика результатов положительна. В качестве стратегического направления развития завода было определено следующее — внедрение инноваций в управление — внедрение системы бережливого производства. В рамках системы бережливого производства как один извид потерь, на сокращение которых и направлена данная система, выделяется неэффективное использование трудовых ресурсов предприятий и, как один из вариантов, избыточный персонал. Рассматривая показатели экономико-финансового состояния завода, нами было отмечено, что, несмотря на сокращение себестоимости продукции, выручка не увеличивается. Производительность труда персонала вполне положительна, однако, целесообразным представляется сокращение персонала на 10% с целью снижения расходов, связанных с его содержанием. Внедрение на предприятии только двух инструментов бережливого производства позволит получить годовой экономический эффект в размере более 22 миллионов рублей. Список использованной литературы1. Аврашков Л. Я., Графова Г. Ф. К вопросу о формировании нормативной базы для оценки финансово-экономического состояния предприятия // Аудитор. — N 11. — ноябрь 2012.
2. Анисимова И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов // Кадровик. Кадровый менеджмент. — N 3. — март 2010.
3. Антонец В. А., Нечаева Н. В., Хомкин К. А., Шведова В. В. Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. — 320 с.
4. Бабаскин С. Я. Инновационный проект. Методы отбора и инструменты анализа рисков. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013.
5. Баринова В. Институциональные условия инновационного развития фирмы. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. — 154 с.
6. Бочаров С. А., Иванов А. А., Олейников С. Я. Основы бизнеса. — М.: ЕАОИ, 2008, — 447 с.
7. Бунеева Р. И. Коммерческая деятельность: организация и управление. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 365 с.
8. Берг О. Внутренний аудит // Российский бухгалтер. — N 7. — июль 2011.
9. Бадмаева Д. Г. Платежеспособность коммерческой организации: финансовый анализ // Аудиторские ведомости. — N 1. — январь 2011.
10. Бадмаева Д. Г. Комплексная оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятий: методы и используемые показатели // Аудиторские ведомости. — N 8. — август 2010.
11. Батова Т. Н., Васюхин О. В. Экономика промышленного предприятия. — СПб.: ГУ ИТМО, 2010, — 248 с.
12. Волкова С. М. Как выполнить анализ финансово-хозяйственной деятельности организации? // Строительство: бухгалтерский учет и налогообложение. — N 4. — апрель 2013.
13. Гражданское право учебник в 3 т. Том 1. /.
Абрамова Е.Н., Аверченко Н. Н., Байгушева Ю. В. и др. / Под ред. А. П. Сергеева. — М.: РГ Пресс, 2010. — 490 с.
14. Горох Н. Анализ активов баланса // Российский бухгалтер. — N 4. — апрель 2012.
15. Глазунов М. И. Оценка финансовой устойчивости коммерческой организации на основе данных бухгалтерского баланса // Экономический анализ: теория и практика. 2009. N 21.
16. Ефимова О. В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: Учебник. — 2-е изд. — М.: Издательство «Омега-Л», 2010.
— 303 с.
17. Золотарева А., Киреева А., Малинина Т. Специальные формы поддержки инновационной активности в России. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. — 334 с.
18. Заболотская Н. В., Козлова Т. В. Оценка экономического потенциала предприятия // Экономический анализ: теория и практика. — N 5. — февраль 2009.
19. Красова О. С., Сергеева Т. Ю. Основные средства организации. М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011. — 160 с.
20. Кибиткина Н. Финансово-экономическое моделирование: новые решения // Консультант. — N 5. — март 2011.
21. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Отв. ред. В. Л. Гейхман, Е. Н. Сидоренко. — 8-е изд., испр. и доп. — М.: Юрайт, 2012.
Электронный ресурс. Режим доступа: Справочно-информационная система ГАРАНТ ПЛЮС. URL:
http://www.garant.ru/22. Коммерческое (предпринимательское) право учеб.
в 2 т. Т. 2. 4-е изд., перераб.
и доп. // Под ред. В. Ф. Попондопуло. М.: Проспект. 2009 г. Электронный ресурс. Режим доступа: Справочно-информационная система ГАРАНТ ПЛЮС.
URL:
http://www.garant.ru/23. Кризисная экономика современной России: тенденции и перспективы. / под ред. Е. Т. Гайдар. — М.: Проспект, 2010. — 656 с.
24. Кандалинцев В. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. — 198 с.
25. Киреева А., Соколов И., Тищенко Т., Худько Е. Государственно-частное партнерство как инструмент поддержки инноваций. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. — 516 с.
26. Матросова С. В., Рейхерт Н. В. Проблемы теории и практики предпринимательства // Проблемы современной экономики. — N 2 (38). — 2011.
27. Муромцев Д. Ю., Муромцев Ю. Л., Тютюник В. М., Белоусов О. А. Экономическая эффективность и конкурентоспособность. — Тамбов: ТГТУ, 2007. — 96 с.
29. Правовое регулирование предпринимательской деятельности в России. / Белых В. С. — М.: Проспект, 2010.
Электронный ресурс. Режим доступа: Справочно-информационная система ГАРАНТ ПЛЮС. URL:
http://www.garant.ru/30. Пантелеева И. Требования стандартов: проблемы применения // Аудит и налогообложение. — N 2. — февраль 2011.
31. Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ: Полный курс MBA. — Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Эксмо, 2010. — 412 с.
32. Первушин В. Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. — 208 с.
33. Скорочкин А. А. Оборотный капитал — важнейший резерв высвобождения денежных средств и доступный источник ликвидности // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2010. N.
11. 34. Ситникова Е. Оптимизация расходов на персонал: на что обратить внимание, чтобы избежать негативных последствий // Клуб главных бухгалтеров. — N 1. — январь 2010.
35. Чеканский А., Коцоева В., Варюхин С. Управленческая экономика. Практика применения. — М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. — 170 с.
36. Ястребова О. К., Цветкова А. В. План финансово-хозяйственной деятельности: инструмент детального контроля или руководство к действию? // Бюджет. — N 12. — декабрь 2012.
