Совершенствование аудита социально-трудовой деятельности предприятия. (на примере некоммерческого партнерства «Столичное строительное объединение» СРО — саморегулируемая организация г. Москва)

Причем анкетирование проводилось среди руководства и среди сотрудников, некоторые вопросы пересекались (Приложение А).

Анализ данных анкетирования показал, на какие аспекты, при работе с клиентом, сотрудникам и их руководителям, необходимо обратить внимание и заняться их совершенствованиям для успешной реализации товара и увеличения продаж.

Таким образом, по мнению руководителей, «идеальный» специалист может быть без специального образования, иметь большое желание работать, обладать отличными навыками общения с людьми и повышать свою квалификацию раз в год.

На вопрос о существующем уровне коммуникативности и социально-психологической подготовленности у сотрудников, руководство не смогло ответить, так как оно считает, что успешностью деятельности является наибольший объем заключенных договоров.

Вызывает тревогу тот факт, что существуют руководители, которые не занимаются образованием и подготовкой собственных сотрудников, тем самым не заботятся о репутации собственной компании и оказывают негативное влияние на потенциальных клиентов.

Как это часто бывает, результаты анкетирования сотрудников заметно отличались от результатов руководителей.

К сожалению, многие опираются больше на «материальный» показатель, к психологическим аспектам можно отнести лишь настроение 6%, и то здесь специалист во главу ставит свое настроение, а не клиента.

Из всех приведенных вопросов, именно седьмой указывает на профессиональный уровень сотрудников. Если каждая встреча специалиста с потенциальным клиентом заканчивается заключением договора, значит, мы имеем дело с высоким уровнем социально-психологической подготовленности сотрудника, и в большей степени это касается уровня коммуникабельности.

Стоит отметить, что оценку своей подготовленности люди проходят только при приеме на работу, что негативно сказывается на дальнейшем развитии уже работающих сотрудников.

Как уже упоминалось, при поступлении на работу руководство отдает предпочтение умению общаться с клиентом (89%). Соответственно предполагает, что у будущего сотрудника имеются навыки психологических продаж, умение расположить к себе клиента. Но совсем забывает о том, что в сегодняшних условиях, чтобы получить работу люди прилагают невидимые усилия, чтобы понравиться работодателю. И очень часто попав на работу, они прекращают активную деятельность, и исчезает инициатива.

Таким образом, для постоянного повышения уровня обслуживания, необходима система оценки, по результатам которой должны составляться планы на обучение и развитие. Сотрудники должны проходить оценку существующего уровня подготовленности не реже одного раза в год. Такая периодичность позволит компании всегда иметь высококвалифицированный персонал, обеспечивающий высокий уровень продаж.

Таким образом, основными методами при отборе и найме остаются многоступенчатые собеседования и минимальное тестирование. Хотелось отметить, что не используются современные тестовые методики, такие как определение мотивационной структуры кандидата, его личностных особенностей, эмоционального интеллекта и др.

Но главное упущение в том, что решающее значение при принятии решения о найме сотрудника генеральный директор принимает на основании «дружеских» рекомендаций, что, безусловно, отражается на качестве отбора, и не всегда в лучшую сторону.

Адаптация сотрудников занимает небольшой период. После принятия решения о приеме кандидата на должность, заместитель генерального директора кратко вводит «новичка» в курс дела и приблизительно описывает сотруднику его функции. Не используется для более эффективного вхождения в трудовую деятельность и обучение за пределами компании.

Причины:

— недооценка необходимости обучения со стороны руководства;

— нежелание тратить средства на обучение;

— опасения, что обучаемый сотрудник уйдет;

— отсутствие необходимых курсов или информации о тех структурах, которые проводят обучение.

Таким образом, процесс адаптации протекает стихийно и без участия давно работающих сотрудников.

Формальной процедуры оценки деятельности тоже нет. Оценка происходит ежемесячно в виде заработной платы. Несмотря на то, что должностная иерархия в фирме состоит из двух-трех уровней и главенствует функциональная гибкость в исполняемых обязанностях, разница в оплате рядовых сотрудников и высших руководителей никак не меньше, а скорее даже больше, чем на крупных предприятиях.

В процессе исследования были проведены диагностика и анализ социально-психологического климата одного из отделов — Административный отдел. В исследовании принимали участие сотрудники, работающие в отделе — 5 человек: заместителя генерального директора по административным вопросам, двух специалистов по поиску клиентов и специалиста по взаимодействию.

При изучении климата необходимо иметь в виду два его уровня. Первый уровень — статический, относительно постоянный. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду.

На этом уровне социально-психологический климат понимается как устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается организация. С этой точки зрения, сформировать благоприятный климат в группе довольно трудно, но в то же время легче поддерживать его на определенном уровне, уже сформированном ранее. Контроль и коррекция свойств социально-психологического климата осуществляются членами группы эпизодически. Они чувствуют определенную стабильность, устойчивость своего положения, статуса в системе взаимоотношений.

Поскольку состояние климата менее чувствительно к различным воздействиям и изменениям со стороны окружающей среды, постольку оно оказывает определенное влияние на результаты коллективной и индивидуальной деятельности, на работоспособность членов группы, на качество и количество продуктов их труда.

Второй уровень — динамический, меняющийся, колеблющийся. Это каждодневный настрой сотрудников в процессе работы, их психологическое настроение.

Наблюдение за отношениями сотрудников в коллективе показали, что в целом, психологический климат — здоровый, налажена дисциплина, подчиненные четко и своевременно выполняют указания руководства.

Для определения уровня развития психологического климата отдела, определения общей оценки психологического климата и выявления тех факторов его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата отдела, был проведен опрос среди сотрудников. Каждый сотрудник отдела заполнял анкету (Приложение Б) индивидуально.

Обработка и анализ полученных результатов представлены в Приложении В:

В результате мы получили следующее:

в целом коллективу работа нравится, она хорошо организована;

с руководителем сложились хорошие отношения и он имеет реальное влияние на дела отдела;

состояние оборудования среднее;

коллектив считает, что обеспечен работой неравномерно, санитарно-гигиенические условия средние;

негативным фактором является отсутствие возможности повышения квалификации.

Данный анализ позволил дать качественно-количественное описание психологического климата группы и выявил наиболее «узкие» места, требующие коррекции, а именно: рассмотреть руководству предприятия вопрос предоставлении возможности сотрудникам повышать свою квалификацию, а так же приложить усилия к улучшению санитарно-гигиенических условий и улучшению равномерности обеспечения работой.

Ответы на вопросы 1, 2 и 5 позволили выявить следующее:

60% респондентов положительно относятся к работе,.

20% - отрицательно;

20% - неопределенно (противоречиво).

Ответы на вопрос 4 позволили проанализировать соотношение официальной и неофициальной структуры отдела, т. е. соотношение руководства и лидерства. Все респонденты назвали фамилии заместителя генерального директора и специалиста по взаимодействию — Иванова В. А. и Волкову Л. И., соответственно.

Ответы на вопрос 3 дали краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя, наиболее высоко были оценены трудолюбие, профессиональные знания, справедливость руководителя и забота о людях.

Основными показателями социально-психологического климата коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность.

В дополнение был проведен краткий анализ организационного климата, базирующийся на зрительно-аналоговым выражением различных показателей, характеризующих те или иные аспекты социально-психологического климата в отделе, а именно, была произведена оценка трех параметров: сработанность, совместимость и успешность выполнения задач (Приложение Г).

Для сработанности есть поведенческий компонент — высокая результативность взаимодействия, удовлетворенность, прежде всего, успешностью работы, и как следствие, отношениями с партнером, низкие эмоционально-энергетические затраты. Сработанность определяет нацеленность на результат, продуктивность взаимодействия. Основным компонентом совместимости является эмоциональный компонент — удовлетворенность общением с партнером, высокие эмоционально-энергетические затраты. Совместимость определяет хорошие межличностные отношения.

Графические данные были переведены в количественные показатели — баллы: 0, 25, 50, 75 и 100. Для полученных от каждого сотрудника ответов были найдены численные показатели. После чего подсчитывалось среднее значение каждого показателя в отделе. По результатам анализа были сделаны следующие выводы:

Показатель сработанности составил 75 баллов, что характеризует социально-психологический климат положительно, однако, требуются некоторые доработки, в связи с тем, что работа сама по себе эмоционально-напряженная. Улучшение равномерности обеспечения работой позволит повысить показатель сработанности коллектива. Показатель совместимости составил 88 баллов. Показатель успешности выполнения задач составил 74 балла.

Руководству необходимо обратить внимание на данный факт и предпринять определенные действия, например, модернизировать имеющееся или закупить новое оборудование, распределить нагрузку на каждого сотрудника.

Для диагностики стиля управления была использована методика «Определение стиля управления персоналом», разработанная В. П. Захаровым.

Методика представляет собой опросник (Приложение Д) из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. С помощью данной методики определяются экспертные оценки стилей управления руководителей. Результаты исследования приведены в Приложении Д.

Для качественного анализа полученные данные по показателям представлены в диаграмме (рис. 10).

Как видно из диаграммы, у Иванова В. А. преобладает (76%) демократический стиль управления персоналом. 21% приходится, по мнению опрошенных, на либеральный стиль.

Руководитель старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решает сам; умеет приказать так, что хочется выполнить; старается ставить квалифицированных заместителей вместо себя; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо; если чего-то не знает, то обращается за помощью к другим; поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; обычно прислушивается к критике вышестоящего руководства; ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно говорит подчиненным о положении дел, о трудностях, которые надо преодолеть; контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы; с таким руководителем подчиненным интересно работать, но такой руководитель не может влиять на состояние дисциплины.

Рисунок 12 — Определение стиля управления персоналом Иванова В.А.

3 из 4 порошенных работников оценили стиль управления Иванова В. А. как демократический. Лишь один сотрудник посчитал, что стиль управления данного руководителя — либеральный. К либеральным качествам, по мнению большинства, были отнесены: всегда вежливое обращение к подчиненным, сотрудники не только советуют, но и могут давать указания руководителю.

Абсолютно единогласно работники отдела считают, что их руководитель положительно относится к самостоятельной работе сотрудников, ответственность распределяет между собой и подчиненными, всегда обращается к подчиненным доброжелательно и вежливо. Мнения разошлись (пятьдесят на пятьдесят) на следующем пункте: половина опрошенных считает, что их руководитель не очень требовательный, а другая — что требователен, но одновременно и справедлив.

Таким образом, по результатам аудита социально-психологического направления в сфере социально-трудовых отношений мы можем сделать следующие выводы:

Отсутствие единых стандартов поведения и обслуживания сказывается на имидже Партнерства и говорит о возможных сложностях с качеством поиска и отбора персонала.

Сложности в процессе оценки и адаптации способствуют увеличению уровня текучести персонала, ведут к снижению мотивации у сотрудников к повышению качества труда и квалификации, все это негативно влияет на результаты финансово-хозяйственной деятельности Партнерства.

Сплоченность коллектива административного отдела проявляется благодаря стилю управления заместителя генерального директора по административным вопросам, а не построению эффективной системы управления персоналом на предприятии.

Изменению данной ситуации будет способствовать разработка следующих мероприятий:

Разработка корпоративной модели компетенций — единого стандарта для оценки, развития и продвижения сотрудников.

Разработка Положения о проведении оценки персонала, с целью совершенствования системы стимулирования труда.

Построение кадровой политики и определение стратегических целей Партнерства.

Разработку рекомендаций по повышению эффективности социально-трудовых отношений, а также совершенствовании аудита социально-трудовой деятельности анализируемого предприятия и расчет эффективности предложенных мероприятий приведем в следующей главе исследования.

Глава 3. Совершенствование аудита социально-трудовой деятельности анализируемого предприятия.

3.

1. Разработка рекомендаций по совершенствованию аудита социально-трудовой деятельности анализируемого предприятия Процесс внедрения элементов социального аудита на предприятии состоял из нескольких этапов:

обеспечение заинтересованности и всесторонней поддержки руководства и высшего менеджмента предприятия; формирование комитета, который обсуждал цели, инструменты и ожидания от проведения аудита;

проведение диагностики корпоративной культуры с выявлением функциональных областей, требующих анализа и улучшений: отношение с местными властями; внутрикорпоративная социальная атмосфера; кадровый состав предприятия и т. д.;

проведение специальных интервью с заинтересованными и вовлеченными в проблемные области работниками и представителями администрации для выяснения их ожиданий касательно социально ответственного поведения компании.

Проведенное частичное аудиторское обследование позволили выявить скрытые проблемы социально-трудовых отношений на предприятии. Результаты обследования обосновали необходимость и целесообразность проведения внутреннего аудита социально-трудовых отношений на предприятии. Основными аргументами по совершенствованию аудита социально-трудовых отношений являются:

возрастание социального фактора в системе управления предприятием;

необходимость включения в стратегические цели перспектив развития человеческих ресурсов предприятия;

невозможность проведения на данном этапе российской хозяйственной деятельности крупномасштабного социального аудита, интегрированного в систему социального партнерства (отсутствие профсоюзной организации, неготовность местной власти к открытому диалогу с социальными партнерами);

трудности финансирования расходов на внешние аудиторские обследования, проводимые крупными аудиторскими агентствами;

психологическая неподготовленность менеджмента, а также представителей органов местной власти к организации и проведению более сложных форм аудиторского обследования.

В связи с этим, предлагаем методику проведения частичного внутреннего аудита социально-трудовых отношений на анализируемом предприятии:

проведение аудиторского обследования, в основном, силами специалистов самого предприятия, с приглашением одного или двух консультантов со стороны;

выделение из общей проблематики социально-трудовых отношений тех аспектов, которые представляют наибольшую потенциальную угрозу для нормального социального климата на предприятии;

формирование группы внутренних аудиторов, которые под руководством заместителя генерального директора по административным вопросам готовят и осуществляют аудиторское обследование;

установление конкретной проблематики предметов аудиторского обследования и формирование пула конкретных вопросов, которые должны стать предметами анкетирования работников предприятия;

установление перечня необходимой документации предприятия, аналитических материалов, которые должны быть составной часть аудиторского исследования;

определение групп и категорий работников, для анкетирования; проведение интервью с представителями менеджмента и специалистами;

четкое определение временных рамок проведения анкетирования, первичной обработки материала и заключения аудиторского обследования;

определение форм и методов обсуждения заключения аудиторского обследования руководством предприятия и принятие им программы конкретных мер, направленных на совершенствование системы социально-трудовых отношений.

На наш взгляд, стоит обратить внимание на отсутствие на предприятии профсоюзов, играющих значительную роль в формировании системы социального партнерства на предприятии. При этом, профсоюзы не должны быть управляемы администрацией, а призваны быть реальными защитниками интересов наёмного труда, то есть, не быть социально безответственными.

На предприятии необходимо сформировать корпоративную солидарность, которая должна быть построена не на основе дележа прибыли, а ориентируясь на достижение конкурентной способности — объединяющем факторе всех участников хозяйственной деятельности на предприятии. Именно социально ответственному профсоюзу принадлежит важная роль в формировании атмосферы доверия и солидарности между всеми участниками хозяйственной деятельности.

Таким образом, для решения проблематики аудита социально-трудовой деятельности в НП «Столичное строительное объединение» необходимо:

1. Внедрить на предприятии методику проведения внутреннего аудита социально-трудовой деятельности.

2. В связи с этим, необходимо сформировать группу специалистов в области аудита социально-трудовой деятельности предприятия — организовать службу управления персоналом.

3. Службе управления персоналом поручить разработать:

кадровую политику и стратегическое планирование в сфере управления персоналом;

единые стандарты поведения и обслуживания клиентов;

методы нематериального стимулирования работников;

экономические методы стимулирования работников;

схему кадрового делопроизводства.

4. Изменить систему оплаты труда для всех сотрудников предприятия и поставить размер оплаты труда в зависимость от прибыли предприятия.

5. Пересмотреть Положение о премировании и разработать новые правила, по которым премия будет зависеть от прибыльности предприятия и вклада каждого сотрудника в эффективность финансово-хозяйственной деятельности Партнерства.

6. Для совершенствования оценки персонала разработать модель компетенций, для чего рекомендуем воспользоваться предложенным графиком мероприятий (табл.).

Таблица 3.1 — Мероприятия по разработке модели компетенций Мероприятия Цель Сроки Анализ существующей системы управления и потенциала персонала, изучение должностных инструкций Поиск путей решения для совершенствования системы управления персоналом 15дней Создание экспертной группы для разработки моделей.

— поиск и найм внешнего консультанта.

— привлечение должностных лиц Определение факторов подлежащих оценке, разработка критериев. 15 дней Создание списка компетенций, с учетом результатов проведенного анкетирования и утверждение их характеристик Разработка корпоративной модели компетенций 15 дней Согласование моделей с руководством Утверждение созданных моделей для их дальнейшего использования 5 дней Создание на основе должностных инструкций и моделей компетенций карты компетенций на должность Создание инструмента для отбора персонала на должность 10 дней Разработка уровней моделей компетенций Подготовка к созданию профиля 12 дней Создание профиля компетенций Инструмент для оценки текущего уровня сотрудников 7 дней Согласование профиля с руководством Разрешение применения профилей для аттестации или любой другой процедуры оценки 5 дней Обучение менеджера по персоналу работе с моделями компетенций Умение использовать методику 3 дня Применение моделей компетенций для оценки и соответствия работников требуемому уровню — Постоянно В связи с этим рекомендуем при приеме сотрудников на работу проводить тестирование. В качестве теста предлагаем использовать следующий опросник (табл. 3.2).

Таблица 3.2 — Тест кандидата на работу.

Вопросы Что можно узнать с их помощью Как Вы выбрали учебное заведение? Основная мотивация и стиль мышления. Чем Вы занимались кроме учебы?

Общителен ли он, лидер ли он, ориентирован ли на команду. Каковы Ваши основные достижения в учебе? Каково основное отношение к обучению Какой у Вас был самый значимый опыт в учебе? Стиль мышления — основные интересы.

Расскажите о своей последней (настоящей) работе. Общий вопрос. Начало знакомства.

Как Вы первоначально получили работу в компании. Информация об инициативе и изобретательности. Что Вам больше всего нравилось в Вашей работе? То, что людям нравится, показывает то, в чем они сильны Что меньше всего нравилось в Вашей работе?

Обозначает области слабости. То, каккандидат отвечает на этот вопрос, раскрывает его целостность. Каковы сейчас Ваши обязанности и ответственность? Основная информация.

Каково, по Вашему мнению, Ваше главное достижение в компании?

Ориентирован ли на достижения и какие?

Какие Вы пережили неудачи и разочарования?

Принимает ли ответственность за свои неудачи. Каков был Ваш личный прогресс?

Это растущий человек?

Если оценить Ваше сотрудничество с предыдущей организацией, что Вы приобрели за это время? Чему научился кандидат? Насколько осмысленной была его работа. Каковы причины ухода с работы? Осмысленно ли это? Логичен пи поступок?

Считаете ли, что Ваш уход оправдал Ваши ожидания? Что случилось на самом деле?

Как бы Вас описал Ваш последний руководитель? Переживает ли он некий конфликт?

Что Вам было трудно делать на работе? Как он справляется с проблемами.

В чем Вы были не согласны со своим руководителем?

Как он строит свои отношения.

Опишите самого лучшего своего начальника. Можно уточнить, что делало его таким необычным?

Опишите самого плохого начальника, какой у Вас был. Что составляет хорошее окружение кандидата. Возможно ли обеспечить благоприятную рабочую атмосферу для кандидата.

Как Вам удается добиться понимания других людей при работе с ними? Способности к анализу и групповому взаимодействию Как бы Вы определили благоприятную рабочую атмосферу? Наличие общих ценностей.

Опишите Ваш типичный рабочий день. С какими проблемами Вы обычно сталкиваетесь?

Понятие о распределении рабочего времени, энергия кандидата без эффективного распределения рабочего времени не будет для организации большой находкой. Как Вы поступаете, когда Вам приходится выполнять большую работу за короткое время? Какова Ваша реакция? Эмоциональная зрелость или ее отсутствие.

Какие контакты в Вашей работе более трудные — письменные или устные?

С ростом иерархических уровней усиливаются требования к составлению письменных обращений, распоряжений и др. письменных документов, хотя большая часть контактов в работе осуществляется устно Что хорошего Вы бы хотели принести с предыдущей работы в новую организацию? А что не хотели бы «взять с собой»? Ценности, организация труда, уровень кандидата Как бы Вы, в общем, себя описали?

Я-образ Каковы Ваши выдающиеся качества? Я-образ Я-образ В чем Ваши ограничения? Что нуждается в развитии? Я-образ Каковы Ваши цели и устремления? Стиль мышления.

Стиль мышления Если бы все начать сначала, что бы Вы изменили в своей жизни, карьере?

Мыслительный процесс плюс основная информация.

На какой доход Вы рассчитываете?

Зона его материального комфорта, самооценки.

Чем занимаетесь в свободное время?

Каковы интересы кандидата Если бы у Вас было больше свободного времени, чем бы Вам хотелось заняться?

О чем думает Как Вы считаете, что помешало Вам достигнуть в жизни большего? Ответственность — честность Каких еще деталей Вашей квалификации мы не коснулись, которые могли бы быть важны для работы в нашей организации?

работы в нашей организации?

ких еще деталей Вашей квалификации мы не коснулись, которые могли бы быть важны для работы в нашей организации? Хороший вопрос, чтобы проверить ход мыслей.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий Рассчитаем экономическую выгоду от предложенных мероприятий.

1. Создание службы управления персоналом (3 специалиста — начальник отдела, социолог-психолог и менеджер по персоналу) Затраты на создание отдела представим в таблице 3.

3.

Таблица 3.3 — Затраты на создание службы управления персоналом Показатель Сумма, руб./год Заработная плата специалистов:

начальник отдела социолог-психолог менеджер по персоналу 588 000.

240 000.

180 000.

168 000 Взносы с заработной платы сотрудников (34%):

начальник отдела социолог-психолог менеджер по персоналу 199 920.

81 600.

61 200.

57 120 Организационные расходы 60 000 Затраты на канцтовары и расходные материалы 20 000 Итого 867 920.

Таким образом затраты составят 867 920 рублей в год. В том случае, если бы предприятие воспользовалось услугами сторонних специалистов в области аудита социально-трудовой деятельности предприятия затраты составили бы существенно больше (табл. 3.4).

Таблица 3.4 — Затраты на услуги сторонних специалистов Наименование работ Стоимость в руб./год аудит кадрового учета с целью выявления резервов для снижения расходов в условиях экономического кризиса 30 000×4 = 120 000 Исследование внутренней среды бизнеса 45 000 аудит кадрового учета с целью проверки работы кадровой службы 30 000×4 кв. = 120 000 правовой аудит 30 000 аудит организационно-технологических показателей 45 000×4 кв. = 180 000 аудит психологических показателей 25 000×4 в. = 100 000 аудит социально-экономических отношений 35 000×4 кв. 140 000 разработка внутренних локальных актов 20 000 постановка кадрового делопроизводства 60 000 ведение кадрового делопроизводства 15 000×12 = 180 000 разработка мотивации сотрудников 10 000 ИТОГО 1 005 000.

Таким образом, мы видим, что создание собственного отдела маркетинга эффективнее по затратам в 1 005 / 868 = 1,2 раза.

По статистике повышение мотивации работников к труду позволяет увеличить прибыль ежегодно на 20−30%. В 2010 году чистая прибыль Партнерства составила 1181 тыс. руб. 20% - составит 1181/100×20 = 236,2 тыс. руб. в первый год внедрения службы.

Таким образом, экономическая выгода от внедрения данных мероприятий составит 1005 — 868 + 236 = 373 тыс. руб.

Пересмотр системы оплаты труда сотрудников позволит добиться высвобождения финансовых ресурсов предприятия.

Ежемесячный фонд оплаты труда сотрудников предприятия составляет 900 000 рублей. Страховые взносы с заработной платы составляют 307 800 рублей. Ежеквартальная премия в размере 10% - это еще 90 000 рублей и 30 780 рублей соответственно. Таким образом, годовые затраты на заработную плату сотрудников составляют ((900 000 + 307 800) х 12) + ((90 000 + 30 780) х 4) = 14 493 600 + 483 120 = 14 976 720 рублей.

Изменение оплаты труда еще 20% сотрудников и перевод их на систему оклад + процент от выручки приведет к следующим результатам.

Базовый ФОТ указанных сотрудников уменьшится на 540 000 рублей, взносы — 184 680 рублей. Увеличение заработной платы благодаря бонусу от выручки большой роли в изменении экономики труда не составит, т.к. бонусы будут выплачиваться за счет полученной прибыли. То же самое относится и к установлению ежеквартальной премии по результатам работ.

25% сотрудников, которые в настоящее время получают заработную плату в размере 7000 рублей и процент от выручки, изменениям не подвергнутся.

Сведем все показатели в таблицу 3.

5.

Таблица 3.5 — Экономическая выгода от пересмотра системы оплаты труда и премирования сотрудников Показатель Доход, тыс. руб. в год Отказ от ежеквартальной премии (10%) 483, 12 Изменение оплаты труда 20% сотрудников 540,0 Сокращение страховых взносов у 20% сотрудников 184,68 Итого 1207,80.

Таким образом, экономическая выгода от всех внедренных мероприятий составит 1207,8 + 373 = 1 580,8 тыс. руб. в год.

Установление премии для всех сотрудников в зависимости от квартальной выручки позволит дополнительно стимулировать работников на улучшение качества своего труда и увеличение прибыльности Партнерства.

В целом, использование аудиторской проверки в рамках управления социально-трудовыми рисками позволит:

— выявлять социально-трудовые подсистемы, явления, показатели, имеющие негативные отклонения от запланированных, либо нормативных, и определять возможные ситуации неблагоприятного развития событий;

— на основании имеющихся данных выявлять потенциальные риски;

— уточнять факторы, способствующие возникновению рисковых ситуаций и вероятность их наступления;

— получать характеристики возможного социально-экономического ущерба на основе анализа возможных потерь;

— заблаговременно планировать и при необходимости осуществлять меры по снижению риска до приемлемого уровня.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что аудиторская проверка выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности подсистем социально-трудовой сферы. Выявляя существенные отклонения по исследуемым показателям, определяя факторы влияния и возможные социально-трудовые риски, аудит позволяет разработать рекомендации необходимые для приведения изучаемых подсистем к требуемому уровню эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Изучение теоретических аспектов аудита социально-трудовой деятельности предприятия сформировало мнение, что проведение аудита социально-трудовой деятельности предприятия позволяет более подробно и объективно оценить деятельность предприятия в области организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основании результатов такого аудита могут быть определены направления для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации. Аудит позволяет убедиться в том, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, повысить роль службы управления персоналом.

Мы выявили, что аудит социально-трудовой деятельности предприятия представляет собой периодически проводимую экспертизу состояния дел в части управления персоналом и включает систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, использования трудового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений. Соответственно, основной целью аудита трудовой сферы является оценка деятельности хозяйствующего субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и нормативным актам, действующим в Российской Федерации, а также выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.

Аудит в трудовой сфере может быть рассмотрен в трех основных аспектах:

а) организационно-технологическом, б) социально-психологическом, в) экономическом.

В целом правильно поставленный и выполненный аудит в трудовой сфере позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления ее резервов внутрифирменных социально трудовых отношений.

Объектом анализа в рамках данного исследования выступило Некоммерческое партнерство «СТОЛИЧНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ» САМОРЕГУЛИРУЕМАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (сокращенное название — НП «ССО» СРО). НП «ССО» СРО быстро развивающаяся организация, основанная на членстве лиц, осуществляющих строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что предприятие жизнеспособно, однако, финансовое состояние очень не стабильное. Негативные показатели платежеспособности, финансовой устойчивости и кредитоспособности говорят о том, что предприятие находится в зоне риска. Сравнивая состояние предприятия в 2008;2009 годах можно говорить о том, что предприятие вело верную политику в области финансового планирования — погашало займы и кредиты, снижало дебиторскую задолженность. В противовес этому 2010 год вновь пошатнул состояние предприятия. Анализ отчетов о прибылях и убытках показал высокую себестоимость по сравнению с выручкой. Соответственно, предприятию необходимо снижать издержки и увеличивать прибыль. Подводя итог, необходимо заметить, что нестабильное положение анализируемого предприятия вызвано большим количеством заемных средств, при этом предприятие активно погашает долгосрочные обязательства, что является неверной политикой. Таким образом, основным направлением финансовой политики НП «Столичное строительное объединение» является бюджетирование долгосрочных и краткосрочных заемных средств, поиск новых источников финансирования, усовершенствование работы с заказчиками, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

В виду отсутствия в Партнерстве службы по управлению персоналом вопрос формирования и изменения структуры предприятия и численности персонала полностью находится в компетенции генерального директора. Соответственно, системного подхода к управлению персоналом на предприятии нет. Но самое главное, отсутствует основа формирования кадрового состава — разработанная единая политика в отношении требуемого персонала, а соответственно и единое понимание функций каждого сотрудника, набора его должностных обязанностей, места в структуре Партнерства.

В связи с этим, в рамках данного исследования был проведен аудит и предложены рекомендации непосредственно по двум направлениям: организационно-технологическому и социально-психологическому.

Проанализировав организационно-технологические моменты социально-трудовых отношений в Партнерстве, мы выявили следующие проблемы:

отсутствие кадровой политики, стратегического планирования в сфере социально-трудовых отношений;

отсутствие мотивации к труду и повышению эффективности работы предприятия среди сотрудников;

отсутствие поставленного кадрового делопроизводства.

По результатам аудита социально-психологического направления в сфере социально-трудовых отношений были сделаны следующие выводы:

Отсутствие единых стандартов поведения и обслуживания сказывается на имидже Партнерства и говорит о возможных сложностях с качеством поиска и отбора персонала.

Сложности в процессе оценки и адаптации способствуют увеличению уровня текучести персонала, ведут к снижению мотивации у сотрудников к повышению качества труда и квалификации, все это негативно влияет на результаты финансово-хозяйственной деятельности Партнерства.

Сплоченность коллектива административного отдела проявляется благодаря стилю управления заместителя генерального директора по административным вопросам, а не построению эффективной системы управления персоналом на предприятии.

Таким образом, для решения проблематики аудита социально-трудовой деятельности в НП «Столичное строительное объединение» необходимо:

1. Внедрить на предприятии методику проведения внутреннего аудита социально-трудовой деятельности.

2. В связи с этим, необходимо сформировать группу специалистов в области аудита социально-трудовой деятельности предприятия — организовать службу управления персоналом.

3. Службе управления персоналом поручить разработать:

кадровую политику и стратегическое планирование в сфере управления персоналом;

единые стандарты поведения и обслуживания клиентов;

методы нематериального стимулирования работников;

экономические методы стимулирования работников;

схему кадрового делопроизводства.

4. Изменить систему оплаты труда для всех сотрудников предприятия и поставить размер оплаты труда в зависимость от прибыли предприятия.

5. Пересмотреть Положение о премировании и разработать новые правила, по которым премия будет зависеть от прибыльности предприятия и вклада каждого сотрудника в эффективность финансово-хозяйственной деятельности Партнерства.

6. Для совершенствования оценки персонала разработать модель компетенций, для чего рекомендуем воспользоваться предложенным графиком мероприятий (табл.).

Расчет эффективности предложенных мероприятий показал, что экономическая выгода от всех внедренных мероприятий составит 1 580,8 тыс. руб. в год.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что аудиторская проверка выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности подсистем социально-трудовой сферы. Выявляя существенные отклонения по исследуемым показателям, определяя факторы влияния и возможные социально-трудовые риски, аудит позволяет разработать рекомендации необходимые для приведения изучаемых подсистем к требуемому уровню эффективности.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

10.1994) (ред. от 06.

04.2011).

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 18.

07.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.

08.2011).

Федеральный закон от 27.

07.2006 г. № 152-ФЗ (ред. от 25.

07.2011) «О персональных данных».

Федеральный закон от 30.

12.2008 N 307-ФЗ (ред. от 11.

07.2011, с изм. от 21.

11.2011) «Об аудиторской деятельности».

Абрамова И. Г. Персонал (технология менеджера. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва, 2008. — 148 с.

Анцупов А. Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала. 3-е изд. М.: ЮНИТИ, 2010. — 342 с.

Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие. / под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 262 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. 6-е изд. Издательство: Академия Издательский центр, 2008. — 204 с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала: Учебное пособие. — 2-е изд. доп. и перераб. — М.: ТЦ Сфера, 2010.— 212с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. — 504 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2009. — 368 с.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 282с.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. — 4-е изд. — М.: Издательский центр «Академия», 2009.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. — 4-е изд., перер. и доп. — М.: Инфра-М, 2009. — 400с.

Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (6-е издание). — Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 160с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 304 с. (Высшее образование).

Лабынцев Н.Т., Ковалева О. В. Аудит: теория и практика: Учеб. пособие. — 4-е изд. — М.: «Издательство ПРИОР», 2009. — 246 с.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: практическое пособие. 4-е издание. — М: Омега-Л. — 2008. — С. 240.

Магницкая Е.В., Евстигнеев Е. Н. Трудовое право. Краткий курс. Изд. «Питер», СПб, 2006. — 384 с.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010. — 342 с.

Основы социального государства: учебник/ Авторы: Н. Н. Гриценко, Н. А. Волгин, Ю. Н. Попов, Ф. И. Шарков, А. А. Шулус; под общ. ред. Н. Н. Гриценко, А. А. Шулуса; Акад. труда и соц. отношений, Российская академия государственной службы при Президенте РФ (М.). — М.: Издательский дом «АТИСО», 2009. — 440с.

Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В.

И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М.

Генкина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Высш. шк., 2009.

— 364 с.

Парыгин Б. Д. Социальная психология: Учебное пособие — 3-е изд., перераб. — СПб.: Спб.

ГУП, 2007. — 616с.

Рысаков С.А., Игнатьев А. В. Организационный менеджмент. М., 2010 г. 385 с.

Сардарян Анна Романовна. Социально-ориентированная модель оценки персонала компании: диссертация кандидата экономических наук: 08.

00.05 / Сардарян Анна Романовна; [Место защиты: Науч.

исслед. ин-т труда и соц. страхования]. — Москва, 2010. 215 с.: ил. РГБ ОД, 61 10−8/1607.

Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2010.

Сотникова Л. В. Оценка состояния внутреннего аудита, Практическое пособие/ Под ред. проф. В. И, Подольского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 143 с.

Тейлор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент» — М., 2009 г. 522 с Теория организации: Учеб. / Под ред. В. Г. Алиева. М.: Луч, 2009.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. ;

2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. ;

365 с. — (Высшее образование).

Управленческий аудит: персонал Т. В. Никонова, С. А. Сухарев — 5-е изд. доп. и перераб. — М: Издательство — Экзамен. 2002. — 256 с.

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2010.

Чеченов А.А. (в соавторстве) «Социальный аудит — предмет изучения за рубежом и в России"// Народонаселение, № 1, -М., Изд. ИСЭПН, 2010.

Чеченов А.А. «Социально-экономическая экспертиза некоторых сторон социально-трудовых отношений на системообразующем предприятии среднего бизнеса (ОАО «КАФ»)"// «Российский экономический интернет-журнал», 2009.

Швандара В. А. Горфинкель, Экономика предприятия: Учеб. / Под ред. В. Я. Горфинкеля. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

Экономика предприятия: Учеб. / Под ред. О. И. Волкова. М.: ИНФРА-М, 2009.

Ямпольская Д. О. Зонис М.М. Менеджмент ПРИЛОЖЕНИЯ.

Тенденции уходящего года// Аудитор. 2007. — № 12. — с. 41−43.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752 с.

УСТАВ Некоммерческого партнерства «Столичное строительное объединение» Саморегулируемая организация.

УСТАВ Некоммерческого партнерства «Столичное строительное объединение» Саморегулируемая организация.

Правила внутреннего трудового распорядка Некоммерческое партнерство содействия в предупреждении вреда и повышении качества работ в области строительства «Столичное строительное объединение».

оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административном уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков кадровой системы.

Заместитель генерального директора по правовым вопросам.

Заместитель генерального директора по организации контрольно-экспертной деятельности.

оценка показателей эффективности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату.

формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики.

обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий, согласованности действий на стратегическом, линейном и функциональных уровнях управления персоналом друг другу.

оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и приема персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения на 31.

12.2009 г. на 31.

12.2010 г.

Заместитель генерального директора по информационно-технологическому обеспечению деятельности НП.

Заместитель генерального директора по административно-хозяйственным вопросам.

Заместитель генерального директора по финансово-экономическим вопросам.

Генеральный директор

разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшения формирования и использования кадров.

оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.

оценка текущей политики и стратегии организации, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и руководителями.

Основные задачи аудита в сфере труда.