Международные фирмы, организационная структура и характер деятельности (фирма по выбору). Тема

Если минимальное время освоения одного сравнения при операции выбора обозначить через t0, суть этого процесса, состоящего в освоении информациивсех m ветвей, через HL, а ригидность1 структуры через L (L = m2Tt0), то имеем соотношения: L1 = 64Tt0; L2 = 32Tt0; L = 96Tt0. Данное значение показателя ригидности характеризуется практически застоем организации в процессе принятия решений. Следовательно, для повышения эффективности работы организации и улучшения обмена информацией между подразделениями необходимо провести реструктуризацию. Одним из методов анализа системы управления является самооценка. Организационная самодиагностика основных функций менеджмента: прогнозирования/планирования, организации, мотивации, контроля и координации позволяет укоренить принцип постоянного совершенствования в компании и создать стабильную систему управления, ориентированную на поддержание и повышение конкурентоспособности бизнеса. В основе различных методик самооценки лежит балльная система, и это позволяет менеджерам сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки. Используемая нами функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ) призвана помочь провести настоящую диагностическую самооценку системы управления, ориентированную на улучшение деятельности. Структура функциональной модели представлена шестью базовыми критериями, отражающими шесть функций менеджмента: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация. Первые пять критериев объединяют 25 оценочных категорий. Состояние критерия «коммуникация» отражает общая оценка системы менеджмента, которая наглядно представляется коммуникационным профилем организации. Самооценка системы менеджмента организации на основе функциональной модели проводится методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели.

Двадцать пять вопросов соответствуют двадцати пяти оценочным категориям. Таким образом, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов, а эталонная оценка системы управления в целом — 100 баллов. Особенность данного подхода в том, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и простыми работниками, то есть теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных в опросе приняли участие 6 руководителей (85,7%) и 100 работников (61,3%).Далее был приведен анализ полученных показателей и коэффициентов в соответствии с методикой самооценки по критериям ФМОМ. Подсчет результатов самооценки по пяти основным группам оценочных показателей позволил построить коммуникационный профиль системы менеджмента предприятия (рис. 8). Рисунок 8 — Оценка коммуникационного профиля ОАО «Содружество"Коммуникационный профиль показывает, что по критериям «организация» и «мотивация» получены самые низкие оценки. Следовательно, дальнейшие планы руководства по улучшению системы управления должны в первую очередь затрагивать эти два направления. Общая оценка системы управления ОАО «Содружество» составила 54,65 балла, то есть III уровень развития.

В структуре уровней зрелости менеджмента функциональной модели эта ступень характеризуется следующим состоянием: «система менеджмента на предприятии сформировалась; необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе; совершенствовать систему управления следует, учитывая важность потребителя и важность персонала».Общая оценка менеджеров отличается от оценки работников менее чем на 10%, что в пределах нормы. Однако по критерию «мотивация» руководство недооценивает потенциал своих подчиненных, так как коэффициент адекватности менеджмента (КАМ) по пяти категориям этого критерия составил соответственно: -0,18; -0,1; -0,18; -0,21; -0,15.Коэффициент согласия в коллективе (КСК) составил 1,4. Наибольшие разногласия работников наблюдаются по оценочным показателям критериев «мотивация» (1,8) и «контроль» (1,77).Заключительным этапом самооценки является выбор области, куда будут направлены первоочередные действия по улучшению ситуации. Была применена матрица возможностей. Как видим, (рис. 9) большинство показателей находятся в умеренной зоне. Лишь некоторые направления имеют относительно подготовленную базу для проведения изменений, когда мнение менеджеров совпадает с единодушным мнением работников.

Это в первую очередь 8, 9, 10, то есть категории, относящиеся к критерию «организация». Для других же категорий, особенно для 14 и 15 (критерий «мотивация»), улучшения требуют подготовительных мероприятий по выяснению причин полярности в коллективе по этим вопросам, отсутствия взаимопонимания между менеджерами и подчиненными, недооценки руководством потенциала работников. Рисунок 9 — Матрица возможности улучшений ОАО «Содружество"На основе результатов самооценки руководством предприятия было принято решение разработать план по улучшению организационной составляющей системы менеджмента, с целью упрочить внутренние коммуникации организации и повысить тем самым эффективность системы управления. Таким образом, всесторонний анализ системы управления доказал несостоятельность организационной структуры предприятия и несоответствие системы управления объективным требованиям к функционированию ОАО «Содружество».Проблематика данного исследования состоит в том, что единой методики комплексного анализа структуры управления для всех организаций не существует, а использование всех продемонстрированных выше методик слишком трудоемко, поэтому существует необходимость разработки методики комплексной оценки эффективности системы управления современным предприятием. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки и анализа структуры управления для каждой организации зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Заключение

.

Международные компании обладают организационными возможностями для быстрой реакции на требования местных рынков. Они управляют портфелем различных национальных бизнесов, а их дочерние предприятия полуавтономны, что означает низкий уровень координации действий как между дочерними предприятиями и центром, так и между различными дочерними предприятиями. Такие компании используют децентрализованную федеративную структуру. Транснациональные компании обладают преимуществами всех трех предыдущих моделей: они глобально конкурентны, они отзывчивы на требования местных рынков, и, самое главное, они используют знания и умения для создания инноваций. Принимая во внимание необходимость множественных сложных связей между различными организационными единицами для реализации транснациональной стратегии, наиболее подходящей структурой является интегрированная сетевая структура. Таким образом, можно сделать вывод, что нельзя однозначно утверждать направление зависимости между стратегией и структурой, однако, очевидно, что зависимость существует, и скорее всего она является взаимной. Важность изучения вопросов соответствия стратегии и структуры обусловлена определяющей ролью данного соответствия не только для процветания компании, но и просто для выживания. Правильный выбор организационной структуры не гарантирует менеджменту высоких результатов деятельности, а вот использование структуры, не соотносящейся с выбранной стратегией, практически неминуемо ведет к возникновению сложностей в управлении и снижению показателей деятельности.

Список литературы

Ansoff I.H. Strategies for diversification// Harvard Business Review. 1957 — P. 113—124.Bartlett C.A., Ghoshal S. M anaging Across Borders: The Transnational Solution. C ambridge, MA: Harvard Business School Press, 1989.

— 391 р. Brockman B.K., Morgan R.M. The role of existing knowledge in new product innovativeness and performance// Decision Sciences. — 2003. — № 34(2). — P.

385—419.Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. MIT P ress: Cambridge, MA, 1962. — 463 p. Channon D. T he Strategy and Structure of British Enterprise. L.

ondon: Macmillan Press, 1973. — 257 p. Dyas G.P., Thanheisen H. T he Emerging European Enterprise.

— L ondon: Macmillan, 1976. — 337 p. Egelhoff W.G. Strategy and Structure in Multinational Corporations: An Information Processing Approach// Administrative Science Quarterly. — 1982.№ 27. — P.

435—58Foss K., Foss N.J., Nell P.C. MNC Organizational Form and Subsidiary Motivation Problems: Controlling Interventional Hazards in the Network MNC// Journal of International Management. — 2012. — № 18.

— P. 247—259.Franko L.G. The Move Towards Multidivisional Structure in European Organizations// Administrative Science Quarterly. — 1974. — №.

19 (4). — P. 493—506.Galan J.I., Sanchez-Bueno M.J. Strategy and Structure in Context: Universalism versus Institutional Effects// Organization Studies. — 2009. — № 30(6).

— P. 609—627.Gammeltoft P., Filatotchev I., Hobdari B. E merging multinational companies and strategic fit: contingency framework and future research agenda// European Management Journal.

— 2012. — № 30 (3). — P.

175—188.Lawrence P., Lorsch J. O rganization and Environment. B oston: Division of Research, Harvard Business School, 1967. — 279 p. Pavan P.J. Strategy and Structure: the Italian Experience// Journal of Economics and Business.

— 1976. — № 28 (3).

— P. 254—260.Qui J.X.J., Donaldson L. S topford and Wells were Right! MNC Matrix Structures Do Fit a «High-High» Strategy// Management International Review.

2012. — № 52. — P. 671—689.Robbins S.P. Organization Theory: Structure, Design and Applications. NJ: P rentice Hall, 1990.

— 552 p. Rumelt R.P. Strategy, Structure, and Economic Performance. B oston: Harvard Business School Press, 1974 — 235 p. Rumelt R.P. Diversification Strategy and Profitability// Strategic Management Journal.

— 1982. — № 3 (4). — P.

359—369.Russo M.V. The Multidivisional Structure as an Enabling Device: a Longitudinal Study of Discretionary Cash as a Strategic Resource// Academy of Management Journal. — 1991. — № 34 (3).

— P. 718—733.Stopford J.M., Wells L.T. Managing the Multinational Enterprise: Organization of the Firm and Ownership of the Subsidiaries. NY: B asic Books, 1972 — 223 p. Wrigley L. D.

ivisional Autonomy and Diversification. Boston: Harvard Business School, 1970.