В то же время, эти цены не должны превышать цены конкурентов более чем на четверть. Распространение продукции в Армении должно быть организовано через партнерство с дилерами, под руководством персонала компании, работающего в армянском отделении. Этим сотрудникам нужно пройти специальное обучение. Для того чтобы добиться узнаваемости бренда и сформировать клиентскую базу, следует организовать продвижение продукции с помощью различных рекламных средств: специализированных печатных изданий, выставок, а также Интернета, например, специализированных веб-сайтов и контекстной рекламы. Для разработки стратегии компании ООО «Discover Russia», были проанализированы возможности применения основных типов стратегий:
Эталонные стратегии, определяющие основное направление развития компании;
Конкурентные стратегии — определяют специфику взаимодействия с конкурентами компании. Для формирования эталонной стратегии ООО «Discover Russia» необходимо проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения. Так как ООО «Discover Russia» только начала работать на рынке, и данный сегмент еще не полностью развит, и не имеется большое количество конкурентов, то можно на 2016;2017 гг. выбрать стратегию роста, которая будет соответствовать развитию организации на данный период времени. Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Discover Russia» рассмотрены в таблице ниже. Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ООО «Discover Russia"Наименование стратегии.
ВозможностиОграничения.
Стратегия проникновения на рынок.
Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения услуг компании в Китай, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности по созданию новых перспективных предложений Стратегия разработки продукта.
Возможность привлечь новых и сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых услуг на существующем рынке.
При выборе данной стратегии ограничена возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривается, концентрируясь на услугах.
Стратегия освоения рынка.
Может выйти на новые рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую номенклатуру услуг.
У руководства может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке.
Стратегия диверсификации.
Возможность выхода на новый рынок с новыми услугами в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ услуги.
Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество информационных и финансовых ресурсов.
Из анализа видно, что предприятию следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что положительным образом повлияет на ее имидж и привлечет новых клиентов. Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Приведем сначала положительные моменты внедрения ССП, потом отрицательные, на основе мнения исследователей. ССП популярна, так как● (ССП) позволит преодолеть разрыв между стратегическими целями организации и ее текущей деятельностью. ● ССП позволяют осуществлять оценку затрат и планируемых мероприятий с учетом ограничений по ресурсам, контроль исполнения бизнес-процессов, изменение их содержания и сроков реализации, что даст возможность корректировать бизнес-процессы в соответствии со стратегическими целями предприятия. ● Возможность увидеть интегрирующие информационные пространства как единые площадки получения и обмена информацией.
Но имеется ряд проблем, которые успели на себе ощутить компании: ● В качестве стейкхолдера выступает только одно лицо, это потребитель или поставщик. ССП не дает возможность отслеживать целый ряд стейкхолдеров разом. Это может вызвать противоречия в принятии оптимального решения. Хотя при внедрении инноваций количество стейкхелдеров (заинтересованных лиц) может расти. Фактически, встает задача многокритериальной оптимизации, которая в подходе ССП даже не озвучена. ● Много говорится о необходимости устанавливать взаимосвязь факторов в ССП.
Необходимо четко установить взаимодействие функционального взаимодействия между всеми элементами.● Какие факторы брать в расчет? В основном ССП моделирует прямые позитивные эффекты, связанные с инновациями и реорганизацией бизнеса. Топ менеджмент сам должен принимать решение о том или ином действии.● ССП совершенно не приспособлена для того, чтобы моделировать неопределенности и риски. ● Практически игнорируются в ССП хозяйственные риски, представляющие собой самостоятельную иерархию факторов.
● Установка топ-менеджмента на внедрение ССП практически всегда встречает скрытый отпор менеджмента на низовых звеньях корпорации. ● Так же внедряя ССП, нужно задуматься об утечки информации за пределы компании, ведь система строится на прозрачности. Менеджменту будет требоваться усилить внутреннюю мотивацию сотрудников. Важно отметить, что также помимо финансовых, экономических, маркетинговых и т. п. показателей при использовании ССП изменится и стратегия управления персоналом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современной рыночной экономике управление эффективностью предприятия принимает все большее значение. Это вызвано влиянием ряда факторов, среди которых можно отметить изменяющиеся внешние условия работы компании, усиливающаяся конкуренция на фоне глобализации мировой экономики и пр. Проблеме эффективности деятельности компаний и разработки показателей для ее оценки уделяется достаточно большое внимание в современной экономической науке. В настоящее время разработано достаточно большое число концепций оценки эффективности.
А также описано значительное количество подходов к определению самой эффективности. В настоящей работе за основу взята концепция Нортона и Каплана «Сбалансированная система показателей», которая является одной из наиболее популярных и применимых в современной теории и практике. Сбалансированная система показателей основывается на положении о том, что в оценке деятельности компании не должно уделяться все внимание только финансовым показателям. Помимо финансовой, эта концепция также рассматривает клиентскую составляющую, внутренние процессы и обучение и развитие. Только в том случае, когда показатели по всем четырем перспективам согласованы друг с другом и со стратегической целью компании, данная система будет действенна и будет способствовать развитию компании. Разработка системы сбалансированных показателей осуществлена на примере ООО «Swedwood-Karelia», ООО «ПСМ-CETCO Рус» и ООО «Discover Russia».ООО «Swedwood-Karelia» является подразделением шведского концерна IKEA. В 2003 г.
S wedwood вывел в эксплуатацию в г. Костомукша (Республика Карелия) фабрику по производству мебельных компонентов и одновременно приступил к строительству еще одной мебельной фабрики. Основной задачей компании, в соответствии с Т. Бергелем, исполнительным директором, является «изменение к лучшему повседневной жизни многих людей».Оценка деятельности ООО «Swedwood-Karelia» за 2015 г.
показала, что компания не достигла плановых значений по многим показателям. Это может говорить как о неудовлетворительной деятельности компании в 2015 г., так и о некорректно поставленных целевых значениях. В любом случае, менеджменту ООО «Swedwood-Karelia» следует принять соответствующие решения. В конце главы рассмотрен мониторинг деятельности ООО «Swedwood-Karelia» на основе разработанной системы сбалансированных показателей и динамического норматива. На следующие два года компанией ООО «Discover Russia» была разработана стратегия продвижения на китайский рынок посредством интернета.
Направления работы в интернет-продвижении можно разделить на следующие: определение стратегии продвижения компании в интернете, адаптация имеющегося сайта к продвижению, оптимизация сайта, продвижение в социальных сетях, поисковое продвижение, аналитическая работа. Продвижение сайта компании необходимо проводить с учетом особенностей китайского мышления, а также особенностей восприятия информации в интернете. При выходе на армянский рынок ООО «ПСМ-CETCO Рус» следует использовать стратегию дифференциации. Она должна быть построена на качестве продукции и узнаваемости бренда. Цены должны быть установлены в соответствии с методом ценообразования «издержки плюс желаемая прибыль». Цена должна отражать позиционирование компании в качестве производителя продукции высокого качества, и в то же время учитывать реальную покупательную способность среднестатистического потребителя ПСМ. Продажи должны осуществляться через партнерство с дилерами. В то же время, они будут контролироваться специалистами по продажам, работающими в армянском подразделении компании. Продвижение должно быть организовано с помощью специализированных печатных изданий, выставок и Интернета, например, специализированных веб-сайтов и контекстной рекламы.Списокиспользованнойлитературы.
Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. — М.: Омега-Л, Высш. шк., 2008. — 328 с. Волкова О. Н.: Управленческий учет: М.: Издательство Проспект, 2010.
— 368 с. Врублевский Н. Д. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов. — М.: Бухгалтерский учет, 2009. -.
426 с. Друри, К. Управленческий для бизнес-решений: учеб/. — 6-е изд. — Москва: ЮНИТИ, 2007. — 688 с. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский упралвенческий учет: Учебник для вузов, -М.: Юристъ, 2008.
— 426 с. Каплан Р., Нортон Д.: Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 302 с. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник. М.: АУДИТ-ЮНИТИ, 2009.
— 388 с. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности организации. — М., Проспект, 2010. — 346 с. Управленческий учет / под редакцией профессора Я. В. Соколова. — М.
Магистр, 2009. — 488 с. Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.
В. Соколова. — М.:Финансы и статистика, 2004,2005 г.
— 416 с. Шеремет А. Д., Кондраков Н. П., Шапигузов С. М.
Управленческий учет. — М.: ИД ФБК — Пресс, 2009. — 402 с. Kaplan R. S., N.
orton D. P. U sing the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, с. 82Kaplan R. S., N orton D. P. T he Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
B oston: HBS Press, 1996. — 368 с. Kaplan R. S., N orton D. P. T.
he Strategy — Focused Organisation. B oston: HBS Press, 2001. — 384 с. Kaplan R. S., N orton D. P. T.
he Balanced Scorecard Translating Strategy Action. — C ambridge Mass. — 288 с. Интернет ресурсы.
Информационный портал по BSC //.
http://www.scorecard.ruИнформационный портал по BSC // www.balancedscorecard.ruОфициальный сайт компании [Электронный ресурс] Режим доступа://.
http://www.gov.karelia.ru/gov/News/2005/10/101411.html (дата обращения 15.
05.2016)Организация ООО «СВЕДВУД КАРЕЛИЯ», резульаы рабоы за 2015 год[Электронный ресурс] Режим доступа://.
http://www.list-org.com/company/197 980 (дата обращения 15.
05.2016)ИКЕА (Сведвуд) уходит из Карелии в Новгородскую область [Электронный ресурс] Режим доступа://.
http://www.forestforum.ru/viewtopic.php?t=16 192 (дата обращения 15.
05.2016)Официальный сайт компании ООО «ПСМ-CETCO Рус» [Электронный ресурс] Режим доступа://.
http://psm-cetco.ru (дата обращения 25.
05.2016)Официальный сайт компании ООО «DiscoverRussia» [Электронный ресурс] Режим доступа://.
http://www.discoverrussia.cn/site/partners (дата обращения 25.
05.2016).
