Культура организации и трудовая этика

Миссия организации во многом определяется таким важным фактором, как внутрифирменная культура, формирование которой основано на опыте многих поколений ее сотрудников и позволяет теперешним работникам фирмы вести себя определенным образом без особых раздумий. Разные компании в одной и той же стране имеют радикально противоположные культуры, а различия в культуре могут оказывать влияние на успех компаний в гораздо большей мере, чем какие-либо другие факторы.

Эдгар Шейн, сотрудник Массачусетского технологического института, определил корпоративную культуру как «то, что организация познала из своего опыта как социальная единица». Он подчеркнул важность ценностей моделей поведения и внешних проявлений культуры фирмы (например, белые сорочки и разделенные на отсеки офисы у IBM).

Важными измерениями культуры являются:

• • уровень (образование) руководящих работников;
• • открытость и сотрудничество либо угрюмость и агрессивность;

• • традиции либо профессионализм;
• • низкие стандарты (всепрощенчество) либо высокие стандарты (безжалостность);
• • ориентация на маркетинг и клиента либо на производство;
• • индивидуализм либо бюрократизм;
• • интеллектуализм либо уличная мода;
• • «обучающиеся» либо «всезнающие» сотрудники;
• • компания внушает доверие либо вызывает опасения.

Одним из признанных во всем мире авторитетов в вопросах корпоративной и национальной культуры является Ч. Хэмпден-Тернер, который обладает холистическим пониманием процессов менеджмента и комбинирует нестандартный взгляд с высоты на мир с обыденными примерами из суровой действительности, показывающими, как извлечь максимум пользы из уникальной культуры любой компании. ХэмпденТернер говорит, что культура дает компании чувство принадлежности и индивидуальности («без культуры фирмы мы не сможем быть уверенными, что Volvo это Volvo»). Культура становится моделью поведения работников на всех уровнях корпорации; отношение боссов к своим подчиненным отражается (к счастью или к несчастью) на их отношении к клиентам. Культура приводит в действие механизмы обмена опытом и информацией. Культура — единственный механизм (других просто не существует) самосовершенствования организации, сегодня изменение культуры становится единственно возможным путем изменения организации. Культура — более сильный и дешевый мотивационный фактор, чем деньги. Культура имеет глубокие корни, но поддается изменениям, направляемым вмешательством руководителей компании и консультантов (при условии, что это квалифицированное, избегающее лобовых атак вмешательство).

Ключевыми вопросами для каждой организации являются дилеммы:

• • безопасность или производительность;
• • сокращение штатов или показная гуманность;
• • индивидуальная инициатива или солидарность группы;
• • большие прибыли или затраты на улучшение инфраструктуры.

Культура компании будет изменяться в соответствии с желаниями ее лидера только в том случае, если он сможет найти конструктивные пути такого разрешения дилемм, удовлетворяющие оба их полюса. Культура может быть негативной и позитивной, а процесс перемен в компании можно изобразить как деликатный процесс обращения того, что негативно (негативный культурный принцип или «черту характера» организации), в то, что позитивно (используя тот же культурный субстрат).

Хэмпден-Тернер представляет динамику организации как серию «спиралей удачи» (см. рис. 10.5) или «порочных кругов» (см. рис. 10.6) и показывает, как можно преобразовать одни в другие с помощью имеющихся культурных атрибутов. Один из наиболее ярких его примеров — преобразование убыточного для шведской автомобильной компании Volvo бизнеса во Франции в прибыльный. Французский отдел компании Volvo и ее дилеры убедили себя, что они оказались перед лицом неизбежного провала: французы никогда не примут шведский автомобиль, который (как все шведы) меланхоличен, холоден и туп. Французский филиал угрожал расторгнуть контракты с дилерами, если они не увеличат продажи автомобилей, и тогда дилеры, наплевав на все, перестали обращать внимание на то, что творится в их демонстрационных залах. Это ухудшило и без того безрадостную картину, усилив мнение, что «горячий» француз никогда не польстится на «холодный» шведский автомобиль. Однако новый директор вместо увольнения дилеров организовал для них поездку в Швецию, где они познакомились с ценностями компании Volvo, убедил их реконструировать демонстрационные залы, а также улучшить обслуживание покупателей. В результате через год объем продаж автомобилей удвоился — это подчеркивает важность позитивных «ритуалов» и корпоративных мероприятий, которые опираются на культурные традиции в попытке сформировать новую систему ценностей компании.

В конце XX в. на Западе распространилась «корпоративная религия» — система принципов, культура, ритуалы, рассказы, мифы и символы, характеризующие компанию, в которые «верят» ее работники. Не все компании имеют достаточно сильную культуру, позволяющую родиться корпоративной религии (в Великобритании число таких компаний не превышает 10%, в США — 20%, а в Японии — 50% от общего числа корпораций). В последнее время появляются все более убедительные доказательства того, что «религиозные» компании добиваются больших долгосрочных успехов, чем их конкуренты. Само слово «религия» может не употребляться, но у всех этих компаний есть пять общих атрибутов.

• 1. Осознание прочности финансового состояния фирмы и четкое видение направлений и путей ее развития.
• 2. Наличие механизма стимулирования профессионального совершенствования сотрудников.
• 3. Поощрение высокого качества труда.
• 4. Развитая система социальной защиты сотрудников.
• 5. Гибкие формы эффективной индивидуальной, командной и коллективной работы.

Кроме того, такие компании отличает незаурядность работников, энтузиазм и преданность интересам компании, а также выдающиеся деловые способности. К фирмам, проповедующим эффективную корпоративную религию, относятся: Apple, Ikea, Mars, McKinsey, Microsoft, Nike, Sony, где культура имеет огромное влияние на стратегию.

Одним из первых осознал значение корпоративной религии как воодушевлявшего начала, мобилизующего умственную энергию ее сотрудников для коммерческих сражений, японский бизнесмен Коносуке Мацусита, руководитель компании, носящей то же имя, и обладающий способностью заглядывать в будущее. В 1985 г. он дал убийственную характеристику западным менеджерам: «Мы (японцы) намереваемся победить, а Запад должен проиграть. Вы ничего не сможете тут поделать, потому что причина поражения находится в вас самих. Ваши фирмы построены по тейлоровской модели; и что еще хуже, ваши головы тоже. Для вас сущность менеджмента заключается в том, чтобы донести идеи, возникшие в головах боссов, до рук рабочих. Для нас менеджмент заключается в мобилизации интеллектуальных ресурсов всех сотрудников фирмы. Сегодня компания может выжить, только используя умственную энергию всех ее работников». Такой подход к бизнесу перекликается с термином «китайская ментальность», которым К. Омае характеризует фирмы, проповедующие экстремизм, фундаментализм и стремление к мировому господству (лидерству на мировом рынке), считающие себя центром вселенной, верящие, что их миссия состоит в изменении мира, и в глубине души искренне убежденные в возможности этого.

О сочетании общего и частного

Человек испытывает потребность в осознании того факта, что его производственная деятельность идет на благо общества. Прибыль должна рассматриваться не как отражение алчности корпорации, а благодарность общества за приносимую компанией пользу. Человеческая солидарность и гармония являются обязательными условиями успешного труда на производстве. Всегда демонстрируйте четкость ваших целей и ведите бизнес как общее, объединяющее всех сотрудников дело. Искренность — фундамент солидарности и гармонии.

К. Мацусита^[1]

то создавать группы по выполнению конкретных проектов, которые распускаются после выполнения задачи, и вновь формируются (в измененном составе) для работы над решением новых задач. Действия и организация таких групп напоминают партизанские отряды, нежели подразделения регулярной армии. Афинская культура больше подходит для фирм, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, для компаний, занятых в отраслях, в которых большую роль играют знания работников, и в период расширения бизнеса. Вряд ли она приживется в компании, переживающей кризис, или в фирме, которая перестала развиваться, и работа ее сотрудников приобретает рутинный характер. Большое сходство с культурой Афины имеет адхократия.

• 2. Ролевая культура представлена богом Аполлоном, который является богом закона и порядка. Фундамент ролевой культуры — допущение о неизбежном торжестве разума и возможности логического определения роли каждого работника компании. Мышление в стиле Аполлона находит свое самое яркое воплощение в классической пирамиде на диаграмме организации, построенной из квадратиков, представляющих различные должности. Каждый сотрудник знает свою роль и работает так, как того требуют должностные инструкции. Аполлон олицетворяет бюрократию скорее в ее первоначальном смысле (в понимании М. Вебера), нежели в современном, дискредитировавшем себя в глазах общественности. Стиль Аполлона наиболее эффективен при управлении компанией, оперирующей в стабильной и предсказуемой среде. Принятая в организации типа Аполлона система подотчетности позволяет оценивать эффективность деятельности работника прежде всего по результатам его труда, а не в соответствии с личными симпатиями босса. Многие находят стиль Аполлона приятным, надежным и спокойным, так как роли участников строго распределены, и каждому работнику известно, за что он отвечает. Культура Аполлона подходит для страховых компаний, монополий, организаций государственного сектора, правительственных структур. Кроме того, в этом стиле могут успешно работать компании частного сектора, оперирующие в стабильной среде и имеющие прочные рыночные позиции. Однако вряд ли он окажется эффективным в отраслях, характеризующихся высокими темпами научно-технического прогресса или частыми изменениями рынка, а также там, где многое зависит от командной работы. Стиль Аполлона не для тех, кого влекут поиски и творчество.
• 3. Профессиональная культура ассоциируется с богом Дионисом и являет собой вседержителя экзистенциональной культуры, самого индивидуалистичного и анархичного из всех, обнаруженных в организациях, богов. Дионисийская культура распространена в университетах, исследовательских институтах, небольших компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, в искусстве и ремеслах. Дионисийские организации часто представляют собой аванпосты крупных компаний (подразделения исследований и разработок или аналогичные высококвалифицированные технические организации). Подобные структуры с трудом поддаются контролю и представляют собой коллективы с высокой степенью самоуправления, которые сами стремятся к высокому качеству работ, мало интересуясь тем, что о них или об их работе думают другие. В таких организациях трудно заставить работников вести себя так, как положено в команде, но, если они лично близко знакомы с остальными ее членами — возможно. Такая культура наиболее эффективна в небольших компаниях.
• 4. Культура босса. Зевс-культура держится на лидере, а организацию, в которой она царит, можно представить, как линии, идущие из центра, в котором восседает на троне ее лидер (Зевс) или как паутину, расходящуюся из центра. Такую организацию нельзя изобразить в виде иерархии (пирамиды). Концентрические окружности, проведенные рядом с центром (лидером), представляют собой крути власти, измеряющиеся количеством времени, которое Зевс проводит с соответствующим исполнительным директором или авторитетом менеджера у божества. Этот тип культуры распространен в молодых фирмах, в которых силен дух предпринимательства: в небольших компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, в политике, спорте и кино, в брокерских фирмах. Преимущества культуры Зевса состоят в оперативности принятия решений, доверии и преданности персонала, простой структуре и отсутствии бюрократии (отсутствуют меморандумы, специальные комитеты и корпоративная политика). Организации из царства Зевса могут быть непрофессиональными, несправедливыми, жестокими и состоять скорее из «придворных», чем из хороших и умелых менеджеров. Но, вместе с тем, при наличии хороших работников они демонстрируют потрясающие способности, огромную энергию и энтузиазм и способны изменить мир. К таким организациям относятся: Microsoft, Hanson, Mars и McKinsey. Организации Зевса насмехаются над всеми законами и почти всеми классическими принципами менеджмента, в которые мы привыкли верить. Это дыхание прошлого, но это и дыхание будущего.

Часто бывает необходимо изменить культуру организации и стереотипы поведения ее сотрудников для того, чтобы выйти на новый, более высокий уровень финансовой и производственной деятельности. Но это удается не всегда: 75% попыток проведения изменений заканчиваются неудачей. Считается, что успех такой трансформации зависит от следующих факторов.

• 1. Она осуществляется под руководством требовательного и вдохновенного лидера, воплощающего в себе всю этику изменений.
• 2. Высшее руководство поддерживает трансформацию и старается помогать как друг другу, так и компании.

• 3. «Баронов» или не было вообще, или их лишили своих привилегий.
• 4. Преобразования проводятся под вдохновляющим сотрудников лозунгом: либо среднесрочным мотивом, либо более долгосрочным стратегическим намерением.
• 5. Процесс перемен должен быть сфокусирован на производственных (деловых) целях. Необходимы такие четкие критерии деятельности организации, чтобы каждый работник знал, чего от него ждут.

Одним из первых ученых, кто понял важность изменения культуры компании и создания у работников чувства, что фирмой управляют честные и справедливые менеджеры, был канадский психолог Элиот Жаке. Невозможно преуспеть в изменении компаний и выводе их на более высокий уровень без радикального изменения их культуры.

Культура труда определяет действия работодателя и работника. Поэтому неизбежной составляющей организационной культуры является трудовая этика, корни которой восходят своими истоками к библейским заповедям, где:

• • запрещена задержка заработной платы¹;
• • запрещены издевательства и жестокое господство начальства над подчиненными^[2][3];
• • должно быть высокое качество товаров и услуг и честное отношение к клиентам и запрещены лживые способы обогащения^[4];
• • рабочий день и рабочую неделю нужно ограничить посредством запрета работать в седьмой день недели — день покоя (на иврите слово покой звучит как «шаббат», от чего произошло русское слово суббота). Христиане перенесли день покоя с субботы на воскресенье, так как в этот день Христос воскрес из мертвых, и явился ученикам в воскресенье^[5].

Дальнейшее развитие культура труда получила в постулатах протестантской (викторианской) этики — религиозно обоснованной доктрине о добродетельности труда, необходимости работать добросовестно и усердно. Многие социологи объясняли экономический успех протестантских обществ тем, что соответствующая трудовая этика распространялась не только на основную массу населения, но и на элитные группы, включая предпринимательский класс. В них достижение материального достатка рассматривалось в качестве критерия усердности и добросовестности трудовой деятельности.

Термин «протестантская трудовая этика» был введен в научный оборот М. Вебером в его знаменитой работе «Протестантская этика и дух капитализма» в 1905 г., где было замечено, что в Германии, населенной как католиками, так и протестантами, наилучших экономических успехов добивались именно протестанты, составлявшие костяк предпринимателей и высококвалифицированных технических специалистов. Также наиболее динамично развивались протестантские страны, такие как США, Англия и Голландия.

Вебер считал, что экономический подъем и развитие капитализма объяснялся наличием протестантской этики, обусловившей трудовое рвение и рациональную организацию работы. Вебер полемизировал с марксистами о причинах развития капитализма и говорил, что если рассматривать капитализм с точки зрения марксизма, то все его характерные черты можно обнаружить в Древнем Китае, Индии, Вавилоне, но эти страны не смогли создать эффективной экономики. Условия для возникновения капитализма имелись и в Древней Греции, и Древнем Риме, но в античном обществе труд был не слишком престижен и считался уделом рабов. Вебер различал «современный капитализм» и «традиционный капитализм» и подчеркивал, что протестантский тип поведения зачастую морально осуждался в традиционных обществах.

Характерная черта протестантских обществ — ведение коммерции не только ради увеличения личного потребления, а в качестве добродетельного вида деятельности. Вебер особо подчеркивал аскетизм предпринимателей-протестантов, многим из которых были чужды показная роскошь и упоение властью, и которые рассматривали богатство лишь как свидетельство хорошо исполненного долга перед Богом. Хотя практически все протестантские деноминации признают спасение как божий дар, который ничем не может быть заработан, многие протестантские предприниматели рассматривали деловой успех как подтверждение наличия этого дара, хотя с богословской точки зрения такая позиция является очень спорной.

В противоположность протестантам, капиталисты традиционного общества, наоборот, стремились снизить собственные трудовые усилия, предпочитая наиболее простые виды заработка, например, путем установления монополии или особых отношений с властью (что, кстати, наблюдается в современной России).

Вебер считал, что протестантская трудовая этика не свойственна человеку от природы и является продуктом длительного воспитания. Она может сохраняться в течение длительного времени лишь тогда, когда добросовестный труд приносит моральную и материальную отдачу. Сравнение отношения людей к труду приведено в табл. 3.4.

Сравнение отношения людей к труду.

• [1] Культура, ориентированная на задачи, получила имя молодой богини-воительницы Афины (покровительницы ремесленникови первопроходцев), олицетворяющей ориентированный на задачиметод управления компаниями. Культура фирмы-Афины не поощряетиерархию управления, а делает ставку на решение задач, где, преждевсего, ценят профессиональные знания и опыт, поощряют команднуюработу, творчество и изобретательность. В таких компаниях приня-
• [2] «Плата наемнику не должна оставаться у тебя до утра» (Левит 19:13).
• [3] «Не господствуй над ним с жестокостью» (Левит 25:43).
• [4] «Приобретение сокровища лживым языком — мимолетное дуновение ищущихсмерти» (Притчи 21:6); «Не делайте неправды в суде, в мере, в весе и в измерении: да будут у вас весы верные, гири верные» (Левит 19:35—36); «Не должны быть двоякие гири, большие и меньшие… гиря у тебя должна быть точная и правильная… чтобыпродлились дни твои на земле, которую Господь Бог твой дает тебе, ибо мерзок предГосподом Богом твоим всякий делающий неправду» (Второзаконие 25:13—16); «Мерзость пред Господом — неодинаковые гири, и неверные весы — не добро» (Притчи20:23).
• [5] «Покой для человека, а не человек для дня покоя» (Евангелие от Марка 2:27).