Диверсификация предпринимательской деятельности

В настоящее время предпринимательская деятельность занимает значительную часть экономики. В каждой сфере деятельности существует большая конкуренция, заставляющая предпринимателей непрерывно развивать свои организации. Однако, существуют ситуации, в которых стратегия роста предприятия невозможна. В таких ситуациях можно диверсифицировать производство с целью получения финансовой синергии.

Диверсификация крупных предприятий разработана довольно подробно, в отличие от реализации данной стратегии в мелких организациях.

Целью данной работы будет разработка рекомендаций по созданию диверсификации деятельности предприятия.

Задачи:

1) изучить теоретические основы стратегии диверсификации предпринимательской деятельности;

2) проанализировать экономическое состояние предприятия и возможные пути развития организации;

3) разработать методические рекомендации по подготовке и осуществлению диверсификации деятельности предприятия;

4) оценить экономическую эффективность разработанных рекомендаций по диверсификации предпринимательской деятельности.

Объектом исследования являются стратегии развития организации, предметом исследования — диверсификация.

Теоретической и методологической основой исследования послужили идеи и концепции ученых по исследуемой проблеме: Петрова А. Н., Фахтудинова Р. А., Зуба А. Т., Виханского А. С., Лафта Дж.К. и других.

Основными методами исследования являются изучение и анализ научной литературы, наблюдение, описание и прогнозирование.

Научная новизна состоит в исследовании специфики диверсификации деятельности малого торгового предприятия.

Информационной базой анализа экономического состояния предприятия послужила бухгалтерская отчетность ИП Железнов А. Б. за период с 2008 по 2010 гг. Использование этих источников информации позволяет провести глубокий, подробный анализ, наметить пути дальнейшего роста эффективности производства.

Практическая значимость заключается в разработке методических рекомендаций по практической реализации стратегии диверсификации на примере ИП Железнов А. Б., представленных в главе 3.

Апробация результатов выпускной квалификационной работы. Результаты выпускной квалификационной работы докладывались на III Общероссийской студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум 2011». Разработанные автором рекомендации нашли практическое применение в деятельности ИП Железнов А. Б. Справка о внедрении результатов исследования прилагается.

Публикации. По результатам исследования, проведенного в рамках выпускной квалификационной работы, опубликована научная статья.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы стратегии диверсификации предпринимательской деятельности

1.1 Понятие, цели и мотивы диверсификации предпринимательской деятельности

предпринимательский диверсификация стратегия

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив — диверсификация.

Для того чтобы понять, что такое стратегия диверсификации деятельности предприятия, необходимо разобраться с самим понятием «диверсификация». Существует огромное количество определений этого понятия. Рассмотрим основные из них.

Романов А.П. считает, что «диверсификация (изменение, разнообразие) — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента изделий, видов услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле диверсификация — проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной деятельности» [24, с. 17].

В.П. Сладкевич дал следующее определение: «Диверсификация — приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы фирма не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы [25, с. 49]. «

Довольно лаконичное определение приводит в своем учебном пособии Зуб А. Т.: «Диверсификация — процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства» [11, с. 254].

В дальнейшем в работе мы будем придерживаться следующего определения, данного известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме. Оно выглядит следующим образом: «Диверсификация — это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [21, с. 209].

Петров А.Н. выделяет три процесса (мотива) диверсификации:

1) замена — этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт-рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции;

2) дополнение — данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт-рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов;

3) страхование — этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

Все эти процессы, рассматриваемые в качестве побудительных мотивов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом. Это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования в соответствии с этими обстоятельствами.

Романов А.П., Жариков И. А. и другие [10, 24] мотивы диверсификации рассматривают более подробно и включают в них:

1) экономию на «масштабе производства», т. е. снижение затрат на единицу продукции при укрупнении производства. Так называемый эффект масштаба проявляется при увеличении объема производства (при расширении собственного производства либо при слиянии или поглощении другой компании) за счет снижения издержек при закупках с использованием оптовых скидок, при получении кредитов на более выгодных условиях, при снижении расходов на рекламу в расчете на единицу продукции, и т. д.;

2) снижение риска на рынках происходит по причине того, что, предлагая товары на различных рынках, предприятие распределяет свой общий риск по этим рынкам, причем его величина по оценке меньше, чем средневзвешенные риски, вызванные предложением продуктов на отдельных рынках;

3) прогнозную прибыль по предварительным расчетам (бизнес-план), (ожидание руководства);

4) совместную деятельность (сбыт, реклама, маркетинг, информация), которая дает возможность снизить издержки за счет использования уже существующей сбытовой сети, за счет проведения совместных рекламных компаний и т. д.;

5) доступ к новым технологиям, ресурсам и рынкам, достигающийся в случае приобретения одной компании другой, при этом основной целью приобретения может являться интеллектуальная собственность, например, патенты или произведенное ноу-хау, либо имеющая хорошую репутацию на рынке торговая марка;

6) устранение пробелов в производственном процессе может достигаться при создании или присоединении производств, входящих в технологическую цепочку существующего производства.

Основной целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных преимуществ.

Специфические цели, поставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории:

— цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций;

— цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;

— цели гибкости, предусматриваемые для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.

Диверсификация имеет следующие преимущества:

1) возможность распределить риск, предлагая несколько продуктов на различных рынках, при этом нужный объем продаж или убытки на первом рынке компенсируются высоким объемом продаж и большой прибылью на втором рынке. В итоге общее состояние предприятия оказывается удовлетворительным;

2) переориентация деятельности со старых приходящих в упадок рынков сбыта на новые;

3) ведет к синергии;

4) способствует эффективному использованию избытка средств.

Недостатки диверсификации:

1) экономические (неизбежный рост расходов (издержек));

2) управленческие — повышается сложность управления предприятием;

3) потребительские — эффект диверсификации не гарантирует стабильность (или рост) потребительского спроса;

4) требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

5) конкурентные — игнорируется важнейшее требование стратегии конкуренции: в первую очередь конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что диверсификацией является стратегия развития организации, которую используют в ситуациях, когда дальнейшее развитие основного производства невозможно, для снижения риска либо для получения возможности овладеть новой технологией или новым рынком. Побудительные мотивы диверсификации могут существовать отдельно, но и могут сочетаться друг с другом. Поэтому выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования.

1.2 Виды и методы диверсификации предпринимательской деятельности

Рассмотрим основные виды диверсификации. Петров А. Н. выделяет их два:

— «косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

— прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги".

Поршнев А.Г. отмечает следующие разновидности диверсификации:

— «по номенклатуре выпускаемых изделий;

— по рынкам;

— по месту расположения производственных и других отделений, филиалов, дочерних структур организации" [18, с. 212].

Виды диверсификации, которые выделяют Романов А. П. и Жариков И. А. удобнее всего представить в виде схемы (Рисунок 1.2).

Связанная диверсификация — проникновение в смежные отрасли.

Несвязанная диверсификация преследует цель усиления экономической устойчивости компании путем вхождения в новые непрофильные отрасли и общего увеличения активов.

Наиболее распространенные классификацией стратегии диверсификации являются следующие подвиды:

1) стратегия централизованной диверсификации — базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

2) стратегия горизонтальной диверсификации — предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт по своим качествам должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

3) стратегия конгломеративной диверсификации. Эта стратегия состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных новых продуктов с уже производимыми продуктами и реализует их на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов. Например, от компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием.

Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов:

1) адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований;

2) экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции;

3) поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию;

4) слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности;

5) присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура;

6) инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию;

7) содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что основная классификация стратегии диверсификации предполагает ее деление на: централизованную, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию.

Методы диверсификации зависят от сферы бизнеса и управления предприятием. Основными методами диверсификации будем считать: адаптацию, экспансию, поглощение, слияние, присоединение, инвестиции, содействие.

1.3 Факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятий

В настоящее время существует несколько эталонных стратегий развития предприятия:

— стратегия концентрированного роста;

— стратегия интегрированного роста;

— стратегия диверсифицированного роста;

— стратегия сокращения.

Для того, чтобы организация выбрала стратегию диверсифицированного роста, должны быть выполнены определенные предпосылки. В своих книгах и публикациях Майкл Портер высказывает мнение, что перед началом проведения диверсификации необходимо осуществить три теста:

1) тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны иметь либо привлекательную структуру, либо потенциал для того, чтобы стать привлекательными. Проблема заключается в том, что в таких отраслях будут существовать высокие барьеры вхождения для новых участников. Кроме того, оперирующие в привлекательных отраслях фирмы стоят очень дорого. Структурно непривлекательные отрасли можно рассматривать лишь в том случае, когда существует вероятность того, что корпорация может своими действиями изменить ситуацию в самой отрасли, либо если ожидается улучшение в структуре отрасли;

2) тест на стоимость вхождения в новую отрасль. Золотым правилом в данном случае является то, что издержки вхождения в новую отрасль должны быть оправданы будущими доходами. Проблемы возникают, если приобретающая корпорация сталкивается с конкурентами. Борьба между конкурентами может закончиться тем, что победитель заплатит за свое приобретение сумму большую, чем рыночная стоимость приобретенной компании. А это означает, что в приобретаемом бизнесе должны скрываться такие нераскрытые возможности, которые бы оправдали покупку;

3) тест на дополнительные выгоды. Организация должна дать своему новому подразделению какие-то значительные конкурентные преимущества, либо само подразделение должно предложить возможности для повышения конкурентоспособности всей корпорации в целом. Однако если это преимущество заключается в реструктуризации «засыпающего» вида деятельности, то корпорация должна продать это подразделение, чтобы обеспечить ресурсы для проведения подобной операции где-либо еще. Некоторые менеджеры иногда путают понятия стоимости корпорации с ее размерами и не решаются продать предприятия, которые уже не могут увеличивать стоимость корпорации.

При осуществлении диверсификации необходимо иметь положительные результаты по всем трем тестам, а не только по одному или двум.

Рассмотрим факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятий.

И. Ансофф выделяет следующие факторы диверсификации производства:

1) фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, факторами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей. Если говорить о гибкости, фактором диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий;

2) даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности;

3) даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

— когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

— когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;

— когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов;

4) компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации [21, с. 211].

Зуб А.Т. выделяет другие причины выбора стратегии диверсифицированного роста, такие как:

1) «новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;

2) существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;

3) прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;

4) диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли" [11, с. 93].

Наиболее полно описал основные факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятий, Вигман С. Л. По его мнению ими являются:

— «рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

— текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

— новый бизнес может вызвать синергетический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. п.;

— антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

— могут быть сокращены потери от налогов;

— может быть облегчен выход на мировые рынки;

— могут быть привлечены новые квалифицированные служащие, либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров" [5, с. 69].

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что стратегия диверсификации применима на стадии насыщения рынка, в ситуации, когда имеется возможность выгодно вложить финансы в развитие нового бизнеса или когда новый бизнес способен повысить шансы уже имеющейся деятельности.

2. Анализ основных проблем и стратегий предпринимательской деятельности

2.1 Анализ экономического состояния предприятия

Индивидуальный предприниматель Железнов А. Б. осуществляет свою торговую деятельность на потребительском рынке г. Новосибирска с 2002 года и по своей организационно-правовой форме является предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в Новосибирском Муниципальном Банке, круглую печать и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Основными целями деятельности ИП Железнов А. Б. являются:

— наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей потребителей продукцией, реализуемой организацией в соответствии с уставными видами деятельности;

— получение прибыли и реализация на ее основе социально-экономических интересов членов трудового коллектива и предпринимателя.

Основным видом деятельности ИП Железнов А. Б. является розничная торговля аудиои видеопродукцией.

Рассмотрим изменение основных экономических показателей за последние три года.

Выручка — количество денежных средств или иных благ, получаемое компанией за определенный период ее деятельности, в основном за счет продажи продуктов или услуг своим клиентам.

Себестоимость — все издержки (затраты), понесенные предприятием на производство и реализацию (продажу) продукции или услуги.

Валовая прибыль — разница между выручкой от продаж и себестоимостью реализованной продукции или услуги, расчитывается по формуле (2.1).

ВП = В-С (2.1)

где ВП — валовая прибыль;

С — себестоимость;

В-выручка.

Таблица 2.1 — Основные экономические показатели ИП Железнов А. Б. за 2008;2010 гг.

Из таблицы мы видим, что выручка от продажи товара в 2009 году увеличилась более чем на 30% по сравнению с предыдущим годом. Это связано с открытием нового пункта розничной торговли. Однако, в следующем году произошел ее спад.

С себестоимостью товара происходит то же самое, хотя организации в 2010 году удалось ее понизить за счет появления более выгодных условий поставок. Это привело к тому, что темп изменения валовой прибыли предприятия хоть и снизился, но остался положительным.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов в ИП Железнов А.Б.

Фонд оплаты труда рассчитывается по формуле (2.2).

ФОТ = ЗП * Ч * 12 (2.2)

где ФОТ — фонд оплаты труда;

ЗП — среднемесячная заработная плата;

Ч — численность работников организации.

Таблица 2.2 — Эффективность использования трудовых ресурсов за 2008;2010 гг.

Среднемесячная заработная плата в 2008 и 2009 годах составила 8 т.р., на следующий год она увеличилась до 9 т.р. Также численность рабочих увеличилась в 2009 году в полтора раза. Эти показатели повлияли на ежегодное увеличение фонда оплаты труда.

Рассмотрим эффективность использования основных средств.

Основные средства — это средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму. Предназначаются для нужд основной деятельности организации и должны иметь срок использования более года. По мере износа, стоимость основных средств уменьшается и переносится на себестоимость с помощью амортизации.

Фондоотдача — отношение выручки от реализации за период к средней балансовой стоимости основных средств. Фондоотдача рассчитывается по формуле (2.3).

ФО = В / ОС (2.3)

где ФО — фондоотдача;

ОС — основные средства.

Фондоемкость — это параметр, обратный параметру фондоотдачи, рассчитанный как отношение стоимости основных средств к стоимости годового выпуска продукции. Фондоемкость рассчитывается по формуле (2.4).

ФЕ = ОС / В (2.4)

где ФЕ — фондоемкость.

Фондовооруженность — отношение стоимости основных фондов к численности персонала. Фондовооруженность рассчитывается по формуле (2.5).

ФВ = ОС / Ч (2.5)

где ФВ — фондовооруженность.

Фондорентабельность — показатель, характеризующий сколько рублей прибыли (от реализации или до налогообложения) приходится на 100 рублей основных фондов. Рассчитать фондорентабельность мы сможем по формуле (2.6).

ФР = ВП / ОС (2.6)

где ФР — фондорентабельность.

Таблица 2.3 — Эффективность использования основных средств за 2008;2010 гг.

Фондоотдача характеризует эффективность использования основных средств. В таблице мы видим, что за последний год фондоотдача снизилась на 11%.

Фондоемкость также характеризует эффективность использования основных средств. Тот факт, что она выросла за последний год на 9%, означает неэффективное использование основных средств.

Огромное значение для предприятия имеют и оборотные средства.

Оборотный капитал — элементы капитала, характеризующиеся коротким сроком службы; стоимость которых сразу входит в затраты на создание нового продукта (например, материалы; сырье; изделия, предназначенные для продажи; деньги).

Оборачиваемость оборотных средств — показатель, характеризующий скорость движения оборотных средств предприятия, компании, равный числу оборотов, осуществляемых оборотными средствами в течение одного года или за другой расчетный период. Расчет производится по формуле (2.7).

ОО = В / ОбС (2.7)

где ОО — оборачиваемость оборотных средств в числе оборотов;

ОбС — среднегодовая стоимость оборотных средств.

Оборачиваемость оборотных средств измеряется также временем, в течение которого эти оборотные средства осуществляют полный оборот. Расчет произведем по формуле (2.8).

ОД = 360 / ОО (2.8)

где ОД — оборачиваемость оборотных средств в днях оборотах.

Показатель рентабельности является относительной характеристикой финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Он вычисляется по формуле (2.9).

Р = ВП / ОбС * 100% (2.9)

где Р — рентабельность.

Таблица 2.4 — Эффективность использования оборотных средств за 2008;2010 гг.

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в 2009 году и уменьшилась в 2010 году.

Оборачиваемость оборотного капитала низкая на протяжении всего времени наблюдения и не особо изменялась.

В ходе анализа текущего состояния предприятия ИП Железнов А. Б. получены выводы о наблюдаемом финансовом спаде, вызванным, в первую очередь, существующим повсеместным падением спроса на рынке медиапродукции на физических носителях. В качестве антикризисных мер, направленных на устранение этого спада путём увеличения валовой прибыли предприятия и снижения финансового риска, связанного с нестабильной ситуацией на текущем рынке, предлагается смена стратегического плана развития предприятия.

2.2 Анализ возможных путей развития организации

Для развития предприятия существуют различные стратегии. Рассмотрим стратегии развития, изменяющие масштаб организации.

Котлер выделяет четыре такие стратегии:

1) стратегия концентрированного роста:

— усиление позиции на рынке;

— развитие рынка;

— развитие продукта;

2) стратегия интегрированного роста:

— обратная вертикальная интеграция;

— вперед идущая вертикальная интеграция;

3) стратегия диверсифицированного роста:

— центрированная диверсификация;

— горизонтальная диверсификация;

— конгломеративная диверсификация;

4) стратегия сокращения:

— ликвидация;

— сбор урожая;

— сокращение расходов.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. По мнению Виханского О. С. [6], сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологию). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Рассмотрим конкретные типы стратегий концентрированного роста.

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Стратегия усиления позиции на рынке применяется:

— когда существующие рынки не насыщены продукцией компании;

— когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может существенно возрасти;

— когда доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала;

— когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

В настоящее время торговля аудиои видеопродукцией претерпевает спад. Это связано с расширением доступа в сеть Интернет и возможностью бесплатного получения почти всей медиапродукции. Считается, что даже маркетинговые усилия не изменят эту ситуацию.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия применяется:

— когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции;

— когда компания очень преуспевает в своем бизнесе;

— когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки;

— когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций;

— когда у компании имеется запас производственных мощностей;

— когда основная отрасль компании развивается достаточно быстро.

Эта стратегия также не сможет принести пользы организации, т.к. уже не существует рынка, на котором аудиои видеопродукция пользовалась бы большим спросом.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Выбор на эту стратегию падает:

— когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт компании;

— когда компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями;

— когда основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене;

— когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами;

— когда компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями.

Данная стратегия могла бы быть использована на предприятии ИП Железнов А. Б., т.к. на освоенном рынке существует потребность в других товарах, изучив которую можно начать производство совершенно нового продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Рассмотрим основные типы стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Стратегия обратной вертикальной интеграции применяется:

— когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании;

— когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов;

— когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;

— когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами поставок сырья и материалов для своего производства;

— когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены;

— когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, это свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим;

— когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях:

— когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

— когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании;

— когда возможности дистрибьюторов ограничены для создания компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе;

— когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;

— когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции собственной продукции;

— когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции;

— когда действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Однако, ИП Железнов А. Б. не является крупной фирмой с сильным бизнесом. Также невозможно приобретение поставщика и между организацией и конечным потребителем нет никаких структур.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Рассмотрим стратегии этого типа.

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Стратегия центрированной диверсификации реализуется:

— когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста;

— когда добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

— когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам;

— когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании;

— когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу;

— когда компания располагает сильной управленческой командой.

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Горизонтальная диверсификация применима:

— когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

— когда компания конкурирует в высококонкурентной и (или) неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода;

— когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей;

— когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами.

Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п. Конгломеративная диверсификация применяется:

— когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли;

— когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли;

— когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как кажется, представляет надежный объект для инвестиций;

— когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами;

— когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены.

Использование диверсификации как стратегии развития ИП Железнов А. Б. является приемлемым, т.к. на уже освоенном рынке существуют возможности для внедрения нового продукта.

Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Рассмотрим типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется:

— когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату;

— когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации компании может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы;

— когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов.

Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода. Реализация данной стратегии происходит:

— когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта;

— когда какое-то отделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить;

— когда какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом;

— когда какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках с совершенно непохожими потребителями и др.;

— когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег;

— когда вступает в силу антимонопольное законодательство.

Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Стратегия сокращения расходов реализуется:

— когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей;

— когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли;

— когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров;

— когда в течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны;

Стратегия сокращения не подходит организации т.к. за последнее время не происходило никаких кардинальных изменений в экономике и не наблюдался период роста.

Таким образом, рассмотрев основные пути развития организации, мы пришли к выводу, что на данном этапе развития фирмы возможно использование следующих стратегий:

— стратегия развития продукта;

— стратегия центрированной диверсификации;

— стратегия горизонтальной диверсификации.

В дальнейшем требуется проанализировать вышеперечисленные стратегии развития с точки зрения пригодности для проведения на предприятии ИП Железнов А. Б. При этом анализе необходимо учесть специфику данного предприятия, занимающегося мелкой розничной торговлей и в значительной степени зависящего от поставщиков, а так же ситуацию на рынке, на котором предприятие осуществляет деятельность, выраженную в стабильном снижении спроса.

2.3 Оценка пригодности основных стратегий развития организации

Для того, чтобы выбрать из трех подходящих стратегий одну, необходимо оценить пригодность каждой к нашей организации.

Стратегия развития продукта заключается в том, что фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делает упор на новые модели, улучшение качества, другие инновации, тесно связанные с уже внедренным товарами, и реализует их потребителям, положительно настроенным по отношению к фирме и ее торговым маркам, при этом отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология остаются неизменными.

Большим преимуществом этой стратегии является то, что организация не тратит средства на изменение технологии, а оставляет ее прежней. Однако, организация работает по простой схеме: она осуществляет оптовые закупки лицензированных дисков и реализует их в розницу. Мы не можем воспользоваться этой стратегией в данной ситуации, т.к. поставщик не может предложить организации новый модифицированный товар.

Стратегию центрированной диверсификации можно применить для ИП Железнов А. Б. Например, руководство компании может начать продажу специальных изданий лицензионных дисков, которые, помимо полной версии DVD диска, могут содержать бонус-DVD, CD с саундтреками, руководство к игре, книги с концепт-артами, набор подарочных открыток и т. д. Реализация этой стратегии требует значительных финансовых вложений, однако, существует большая вероятность неокупаемости этих затрат, т.к. спрос на медиапродукцию падает, а специальные издания увеличат спрос небольшой доли покупателей.

Реализация стратегии горизонтальной диверсификации требует технологии, отличающейся от используемой, для создания нового продукта, продажа которого не нуждается в переходе на новый рынок.

Для осуществления этой стратегии необходимо разобраться в том, что мы можем предложить потребителям. Ассортимент продукции состоит из CD дисков с аудиозаписями, DVD дисков с фильмами и компьютерными играми. Продажа компьютерных игр составляет более 50% всего оборота. Компьютерные игры, в момент появления на рынке, требуют от компьютеров достаточно высокой производительности, следовательно, можно сделать предположение о том, что существенная доля покупателей не только является владельцами компьютеров, но и поддерживает их производительность на современном уровне путем регулярной замены комплектующих по мере их морального устаревания.

Таким образом, можно утверждать, что среди сложившейся аудитории покупателей имеется существенный спрос на компьютерные комплектующие, периферию и расходные материалы. Кроме этого, так как для многих покупателей компьютерные игры являются увлечением, для них так же представляли бы интерес различные игровые аксессуары, такие как игровые мыши и другие контроллеры, гарнитуры и т. п.

В рамках реализации стратегии горизонтальной диверсификации предлагается организовать розничную торговлю вышеперечисленными видами товаров, а именно: компьютерными комплектующими, периферией, расходными материалами и игровыми аксессуарами. Поскольку эти товары не нуждаются в смене рынка, т.к. будут пользоваться спросом у постоянных покупателей, они будут считаться сопутствующими основному товару — компьютерным играм.

3. Разработка рекомендаций по созданию деятельности диверсификации

3.1 Методические рекомендации по подготовке диверсификации деятельности предприятия

Данные методические рекомендации предназначены для помощи в осуществлении подготовки к диверсификации деятельности предприятия ИП Железнов А. Б. Основная цель подготовки заключается в получении достаточного количества данных для принятия решения о проведении диверсификации.

Диверсификация производства требует гибкого управления взаимосвязанными структурами:

— маневрирования ресурсами;

— оперативного реагирования на многообразные потребности рынка;

— ориентации на нововведения;

— рисковых инвестиций и т. п.

Далее перечислены задачи, которые должны быть решены в рамках описываемой подготовки.

Требуется провести исследование рынка розничной торговли компьютерными комплектующими. Результаты исследования должны включать в себя: