Было опрошено 236 сотрудников ПАО «Аэрофлот» разных возрастных категорий и должностей на предмет действующих в компании программ по управлению персоналом. Данные опроса приведены на рис. 9.Рис. 9. Данные опроса о программах по совершенствованию управления человеческим ресурсом.
Таким образом, по результатам опроса был сделан вывод, что 30% из тех, кто считает программы по совершенствованию управления человеческим ресурсомв ПАО «Аэрофлот"недостаточно эффективны. Около 23% респондентов заявили, что программыне приводят к заданной цели, именно — повышения лояльности, 57% опрошенных в компании сообщили, что все программы проводятся только в высших кругах руководителей. Проведенное еще одно проведенное исследование показало, что на вопрос: «Могли бы вы работать лучше при условии проведения эффективных программ по повышению лояльности персонала в компании?» были получены следующие ответы: конечно, мог бы — 75%; вероятно, мог бы — 20%; мне безразлично — 5%; затрудняюсь ответить — 17%. Схематично результаты ответов на поставленный опрос приведем на рис. 10.Рис. 10. Результаты исследования вопроса «Могли бы вы работать лучше при условии проведения эффективных программ по повышению лояльности персонала в компании?"Таким образом, около 95% сотрудников компании ПАО «Аэрофлот"могли бы работать лучше при совершенствовании программ в процессе управления персонала. Таким образом, после изучения сложившейся внутрикорпоративной культуры и выявления проблемных зон в организации управления человеческим ресурсомследует разрабатывать организационные мероприятия для формирования, развития и закрепления ценностей и образцов поведения сотрудников, направленных на повышение лояльности персонала. Особое внимание в субкультуре лояльности необходимо уделять профессионалам. Как правило, это работники, которые получили признание со стороны руководителей и коллег, проработали в ПАО «Аэрофлот» более 5 лет.
Они могут быть неформальными лидерами, оказывая большое влияние на участников программ по совершенствованию управления человеческим фактором. Они обладают высоким статусом, который определяется их ведущей функцией и обязанностями. Для них характерен высокий уровень индивидуализма. Они неохотно делятся своими знаниями и мастерством с другими работниками и могут мешать реализации бизнес-изменений (новшеств). Для уменьшения сопротивления с их стороны необходимо создавать условия, стимулирующие их дальнейшее развитие, проводить занятия и информировать их о проведении мероприятий по реализации новшеств. Фактически речь идет о формировании ценностей, норм и правил программ, подтверждающих значимость человеческого ресурса для предприятия и его развития.
3.2. Создание программ для совершенствования управления человеческим ресурсом.
ПАО «Аэрофлот"Для совершенствования управления человеческим ресурсом.
ПАО «Аэрофлот» необходимо разработать новые организационные условия развития творческой активности и самоутверждения персонала. Цель программ — разработать алгоритм организационных условий развития мероприятий для совершенствования управления человеческим ресурсом. Предмет разработки алгоритма программ — факторы и взгляды в поведении персонала на данные программы. К поставленным задачам предложенных программ в виде тренинга дляповышения лояльности персонала для сотрудников относятся: 1. Получение навыков владения психологическими знаниями. 2. Формирование навыка общения с различными типами людей.
3. Развитие методов и расстановка, направленная на эффективное общение, без возникновения конфликта.
4. Формирования навыка познания, как своего внутреннего мира, так и понятия собеседника. 5. Коррекция и развитие системы повышения лояльности персонала в отношении коллег. Целевая аудитория —группа сотрудников ПАО «Аэрофлот», мнение которой важно для руководства. Группа объединена четкими социально-демографическими характеристиками: пол, возраст, доход, регион распространения, целевых аудиторий и подгрупп может быть несколько. Внутренние программы для совершенствования управления человеческими ресурсами направлены на создание «корпоративного духа» среди сотрудников компании, на осуществление вертикальных связей в системе управления компании, на развитие патриотизма и т. п. Задача внутренних программ — сформировать у каждого сотрудника ПАО «Аэрофлот» представление о компании и о его (сотрудника) месте в ней. Следует отметить, что в процессе исследования мы пришли к выводу, что «внутренние программы» можно использовать ПАО «Аэрофлот» как форму менеджмента для построения и продвижения образа (имиджа) компании в целевой аудитории. Внешние программы должны показать потенциальным потребителям ПАО «Аэрофлот» образ компании, создать и развить ее имидж в глазах общественности. Задача внешних программ — сформировать представление о авиационной компании и ее продуктах у широкой аудитории. Обратимся к опыту Японии. Взглянув японскую авиакомпанию «Japan Airlines Corporation», мы увидим все те же элементы российского внутреннего PR: доска почета, построения-линейки, митинги, даже самодеятельность и клубы по интересам[25]. И за всем этим стоят обычные менеджеры PR, побуждающие трудиться «лучше» и сами работающие много работают и с полной отдачей. Безусловен тот факт, что сотрудник лучше работает, т. е. использует свой ресурс, когда верит в результаты своего труда, когда имеет гарантии «на будущее» и знает, что его старания не останутся незамеченными. Безусловно, соблюдая несколько простых принциповдля совершенствования управления человеческим ресурсом, можно достигнуть ощутимого эффекта и повысить уровень человеческого фактора в организации. Назовем некоторые из них.
1. Каждому свое место, или «Люди разные нужны, люди разные важны» (по педагогической методике А. Макаренко).Каждый сотрудник ПАО «Аэрофлот» должен осознавать свою роль в деятельности компании, т. е. он должен знать, что от его труда, от человеческого фактора, зависит успешность компании и. как следствие, уровень его личности. Необходимо при анализе отмечать благодарностью конкретных сотрудников, способствовавших успехам компании, и порицать тех, кто нанес вред общему делу. 2. Перспектива компании состоит из суммы перспектив человеческого фактора. Этот пункт — логическое продолжение предыдущего. Все сотрудники компании должны верить в возможность профессионального и служебного роста в ее стенах.
Таким образом, создавая перспективы роста и развития, мы повышаем значение человеческого ресурса для организации. Даже если в ПАО «Аэрофлот» нет реальных перспектив служебного роста (проблема авиакомпаний из-за оптимизированного штата персонала), следует создать их видимость.
Введение
должностей «старший специалист», «мастер-специалист» и т. п. существенно не повлияет на штатное расписание, но позволит мотивировать людей (небольшими прибавками и/или льготами) стремиться достигнуть «более высокой» должности.
3. Социальные программы для сотрудников.
Введение
практики поддержки сотрудников в трудную минуту, внутрикорпоративных социальных программ и фондов стимулирования — важный фактор формирования патриотизма и поднятия «корпоративного духа». Эта требует затрат, но они быстро окупаются. Кредиты работникам, поддержка их при возникновении семейных и личных проблем и др. подобные меры позволят создать атмосферу &# 171;единой семьи". И тогда если вашему специалисту предложат лучшие условия работы или возникнет необходимость поработать сверхурочно, он будет на вашей стороне, ведь он ваш должник (добровольный). Известно, что почти в любом отделе в среде ПАО «Аэрофлот» есть личности с огромным потенциалом работы и, вложенных в компанию, знаний, энергия которых не находит выхода. Направив ее в нужное русло, дав этим людям некоторые полномочия и определив круг обязанностей, вы непременно получите активных сторонников их идей. Посильное участие каждого сотрудника ПАО «Аэрофлот» — залог успешности стратегии «единого коллектива». В итоге компания ПАО «Аэрофлот» получит сплоченный коллектив с высокой степенью личностной ответственности и стабильной эффективностью использования человеческого ресурса.
Регламент процесса «Программы для совершенствования управления человеческими ресурсами» в ПАО «Аэрофлот» будут иметь входные и выходные данные процесса. Выходные данные отобразим в таблице 14. Таблица 14Входные данные процесса.
Входные данные.
ИсточникОтветственное лицоотчет о корпоративных, социально-культурных требованиях к персоналу;
Служба управления персоналом компании.
Руководитель отдела персоналаоценка приверженности персонала;
Служба управления персоналом компании.
Руководитель отдела персоналаотчет о критериях оценки условий труда;
Подразделение компании.
Руководитель подразделенияотчет о вовлеченности персонала в бизнес-идеи компании.
Подразделение компании.
Руководитель подразделения.
Регламент процесса «РR-программы для повышения лояльности персонала» в ПАО «Аэрофлот"для выходных данных отобразим в табл. 15. Таблица 15Выходные данные процесса.
Выходные данные.
ИсточникОтветственное лицо.
Корпоративные правила.
Должностные инструкции Подразделение компании.
Руководитель подразделения.
Инструкция по адаптации персонала.
Служба управления персоналом компании.
Руководитель отдела персонала.
Инструкция по оценки деятельности сотрудников.
Служба управления персоналом компании.
Руководитель отдела персонала.
Инструкция по карьерному росту.
Служба управления персоналом компании.
Руководитель отдела персонала.
Положение о мотивации сотрудников компании.
Головной офис.
Руководитель компании.
Рассмотренные выше примеры внедрения мероприятий посовершенствованию управления с помощью человеческого фактора в ПАО «Аэрофлот» свидетельствуют о достижении реального экономического эффекта от этих мероприятий, то есть через совершенствование мотивационных мероприятий в положительную сторону возможно изменение экономической ситуации на предприятии, повышение экономических показателей. В 3 главе автором представлен комплексный подход к управлению человеческими ресурсами в организации, составляющими которого являются системно ориентированный, процессный, ситуационный аспекты. В контексте первого аспекту анализируются компоненты стратегического управления человеческими ресурсами ПАО «Аэрофлот», осуществляется классификация программпо управлению человеческими ресурсами, исследуются организационные и функциональные мотивы персонала в ПАО «Аэрофлот». Второй аспект предполагает подход к практической деятельности по управлению человеческими ресурсами в рамках предложенных программ, характеризующихся своими входными и выходными параметрами, определенными действиями и результатами. Ситуационный аспект раскрывает возможности адаптивного управления человеческими ресурсами организации постоянных изменений условий ее развития.
Заключение
.
Из исследования, проведенного в курсовой работе сделаем выводы. В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы значения человеческого фактора в организации управления. Современная организация должна преследовать не только экономические цели, но учитывать человеческие и социальные факторы воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в той среде, где происходит ее деятельность. Эта точка зрения отражает мнение о том, что общественность ожидает от современных организаций не только высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества. В процессе исследования была рассмотрена деятельность ПАО «Аэрофлот», на которую влияет человеческий фактор. Также проанализированы трудовые ресурсы компании. Результаты исследования, представленные в данной работе, убедили в том, что масштабно внедрять программы для совершенствования управления человеческими ресурсами, чтобы увеличить прибыльность предприятия и повысить производительность труда, а также повысить уровень лояльности и вовлеченности персонала в бизнес-процессы.Эффективное управление работниками ПАО «Аэрофлот» улучшит микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия. Таким образом, исследование, проведенное в курсовой работе подтвердило, что задача кадрового менеджмента в организации управления— обеспечить в каждый момент времени эффективное выполнение своих функций каждым работником, синхронизировать эти усилия; сохранять коллектив единомышленников, нацеленный на решение стратегических и тактических задач в их динамике. Люди мобилизуют огромную внутреннюю энергию, когда заинтересованы в результатах своей деятельности. Радость успеха и признание заслуг оказывают более действенное влияние на их готовность эффективно трудиться, чем рост зарплаты и денежные премии. Эти же чувства стимулируют чувство человеческого достоинства и преданности делу фирмы. Для этого организации следует выполнять некоторые обязанности, касающиеся безопасности и контроля персонала в организации и на производстве. Сущность стратегического управления человеческими ресурсами организации определяется как комплексный подход к управлению персоналом, направленный на развитие и реализацию компетенций, необходимых для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ организации и достижения ее стратегических целей.
Список литературы
Конституция РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. — 1993. — 25 дек. -.
С.2−14.Устав публичного акционерного общества «Аэрофлот — российские международные авиалинии» (утв. Постановлением Правительства Российской Федерации от 12 апреля 1994 г. N 314.) //.
http://info-ecology.ru/zakon/?id=9 005 837.
Альберт М., Мескон М. Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004. — 704 с. Багров Н. М., Г. А. Трофимов, В. А. Андреев Основы отраслевых технологий: Учебное пособие. — 2-е издание, дополненное и переработанное.- СПб.: Изд-во СПбГУ-ЭФ, 2010.- 256 с. Брэддик У.
Менеджмент в организации. — М.: Инфра-М, 2012. — 209 с. Варламова И. П. Психология управления. Курс лекций. -.
Новосибирск, Сибирское соглашение; М.: ИНФРА-М., 2011. — 182 с. Грин Дж., Грант Э. М. Коучинг принятия решений. ;
СПб.: Питер, 2010. — 124 с. Демин Ю. М. Корпоративное управление. — СПб.: Питер Принт, 2011. — 259 с. Дукарев М. В. Менеджмент: Учебник. -.
М.: ИНФРА-М, 2012. — 288с. Ковалев М. И. Управление мотивацией крупных корпораций / М. И. Ковалев. — СПб: Вектор, 2011. ;
671 c. Коледова С. А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочник по управлению персоналом. — 2010 — № 4. — С. 11−16.Кондратьев О. Мотивация персонала / О. Кондратьев, М. Снежинская, Ю.Мелихов. — М: Альфа-Пресс, 2012.
— 340 с. Краснова Н. В. Развитие персонала компании: Практическое пособие / Краснова Н. В. — М: МФПА, 2012. — 237 c. Лазарева Е. Л. Эффективная информация и управление PR-программами внутри организации // Менеджмент в России и за рубежом. ;
2013. — № 6. — С.
32−25.Лойко О. Т. Сервисная деятельность. Учебное пособие. Изд.: Академия, 2010. — 304 с. Мазеин С. В. Оценка информационных потоков // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. — № 9.
— С.25−29.Отчеты ПАО «Аэрофлот»" в период 2014;2016 гг."Аэрофлот" сократил выплаты менеджменту в 2016 году в 2 раза — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://ria.ru/economy/20 160 208/1371545958.html.Бизнес-портал AUP.Ru по различным аспектам теории и практики организации, планирования и управления — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.aup.ru.Дырин С. П. Управление персоналом: от кадрового подхода к подходу многоаспектному. — [.
Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: www.rhr.ru.Обучающееся сообщество PR-менеджеров — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www. e-xecutive.ru.Региональные авиаперевозки и авиатранспортная инфраструктура РФ" - [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://fedpress.ru/newsfederalsovet/sovetnews/sovfed-podderzhal-sozdanie-zakona-ob-avialiniyakh-pervoi-neobkhodimosti.Сайт авиакомпании Аэрофлот — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.aeroflot.ru.Федеральный образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент» — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://ecsocman.edu.ru.Шереметьево и Korean Air: 25 лет сотрудничества и начало полетов в авиакомпании в Россию // Аэропорт Шереметьево. — 2015. — Авг. — С.
6.ПРИЛОЖЕНИЕ 1Продолжение Приложения. Оргструктура.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2ПАО «Аэрофлот"Структурно-функциональный анализ ПАО «Аэрофлот».
