Сравнение принципов: управления Тейлора и управления процессами Деминга

Специальные причины вариаций — это такие причины, которые возникают из-за внешних по отношению к процессу воздействий на него и не являются его неотъемлемой частью.

Другими словами, это — результат конкретных случайных воздействий на процесс. менеджмент качество лидерство управление статистика Общими причинами вариаций называют причины, являющиеся неотъемлемой частью данного процесса и внутренне ему присущие. Другими словами, это — результат конкретных случайных воздействий на процесс.

Необходимо было разработать механизм управления процессами, учитывающий основы теории вариабельности. И впоследствии, в результате совместной работы Уолтера Шухарта с Эдвардом Демингом был разработан такой механизм. Он известен как «Цикл Шухарта» или «PDCA» (рис. 1.2). Аббревиатура PDCA расшифровывается как «Plan, Do, Check, Act» (планируй, сделай, проверяй, действуй). В Америке чаще используют другой вариант — PDSA, который расшифровывается как «Plan, Do, Study, Act» (проверяй, сделай, изучай, действуй) [2]. В современной литературе по управлению качеством чаще данный цикл упоминается как «Цикл Шухарта-Деминга», который вобрал в себя обе формулировки.

До появления данного цикла применялся другой цикл — механизм управления Тейлора (рис. 1.3). Рассмотрим принципиальные отличия в работе этих подходов к механизму управления.

На первый взгляд, механизм управления Тейлора практически не отличается от цикла управления Шухарта-Деминга. Однако в них заложены принципиально разные подходы.

В механизме управления Тейлора применяются следующие основные этапы (рис. 1.3, а):

• 1. Планирование — конструктор, технолог разрабатывают чертеж и технологический процесс изготовления продукции.
• 2. Изготовление — рабочий изготавливает продукцию в соответствии с запланированным техпроцессом и разработанным чертежом.
• 3. Контроль — контролер проверяет продукцию на предмет ее соответствия запланированным показателям и отделяет годную продукцию от бракованной.
• 4. Действие — осуществляет руководитель на основании соотношения полученной годной и бракованной продукции.

В начале 20 века, когда был разработан и повсеместно применялся механизм управления Тейлора действие руководителя заключалось только в одном — наказании. В случае, когда рабочие изготавливали партию продукции без брака, они просто получали свою зарплату, когда был какой-то процент брака — с их зарплаты удерживали какую-то часть денег. В дальнейшем данный механизм показал свою несостоятельность. В нем просматривалось два существенных изъяна, негативно влияющих на деятельность предприятия.

Во-первых, наказание за брак обычно несет рабочий, однако не только он один виноват в этом. Брак может быть вызван различными причинами, как специальными, так и общими. Причиной брака может быть и неправильно разработанный чертеж или технология, используемое сырье, необеспеченность необходимых условий производственного процесса. Вина рабочего только тогда будет неоспоримой, когда он сознательно нарушил технологический процесс. И рабочий, понимая это и зачастую зная истинную причину брака и понимая, что от него ничего не зависит, естественно, считает наказание несправедливым. Постоянно работая в данном цикле постепенно рабочий строит свою работу так, чтобы завуалировать брак и добиться того, чтобы он проявился на другом производственном участке. Иными словами, в данной системе управления исполнители не заинтересованы в улучшении качества производимой ими продукции.

Во-вторых, руководство организации не было заинтересовано в том, чтобы качественно улучшать деятельность организации, так как организация в данном случае не несет убытки, возмещая их за счет удержания заработной платы рабочих.

Цикл Шухарта-Деминга (рис. 1.3, б), несмотря на практически одинаковые с циклом Тейлора названия этапов, несет в себе принципиально иное значение. Отличается он тем, что в отличие от цикла Тейлора, ориентированного на управление качеством отдельных деталей, цикл Шухарта-Деминга ориентирован на качество процесса. Иными словами, в цикле Шухарта-Деминга реализована следующая концепция: если процесс деятельности будет качественно организован, то в его результате будет гарантировано производиться качественная продукция.

Этапы цикла Шухарта-Деминга реализуются следующим образом:

• 1. Планируй — менеджер, в управлении которого находится процесс, планирует то, как, каким образом он будет осуществляться.
• 2. Делай — подчиненные менеджера, исполнители, выполняют процесс в строгом соответствии с тем, как запланирован процесс.
• 3. Проверяй — о результатах процесса его исполнители и менеджер собирает данные (показатели процесса), менеджер их анализирует и определяет присутствуют общие или специальные причины вариаций, стабилен или нестабилен процесс.
• 4. Действуй — менеджер предпринимает управленческие решения по улучшению процесса, основанные на фактах.

Цикл на этом не останавливается, далее предпринятые действия менеджер вносит в планирование процесса (в какой-то степени изменяя его с целью качественного улучшения) и исполнители выполняют работу по измененному процессу. Снова собирают данные, и менеджер анализирует результаты процесса и выясняет — привели ли его управленческие решения по изменениям в процессе и улучшениям и продолжает находить варианты улучшения процесса. Неслучайно данный цикл еще называют циклом непрерывных улучшений.

Несмотря на свою простоту цикл Шухарта-Деминга чрезвычайно сложен в реализации. Для того чтобы он функционировал так, как задумано, необходимо выполнить следующие условия:

• 1. Предполагается, что работая по данному циклу менеджеры, управляющие процессами должны выявлять их недостатки или определять проблемы, существующие в деятельности. Однако в мировой практике (и еще в большей степени в российской) о недостатках говорить не принято, проблемы стараются скрыть. Возникает резонный вопрос — если проблем и недостатков нет, так что же улучшать? Таким образом, для того, чтобы цикл заработал, необходимо изменить отношение к проблемам, в первую очередь со стороны высшего руководства предприятий и организаций и начать рассматривать их как возможность для улучшений деятельности.
• 2. Всем, и прежде всего высшему руководству, необходимо понять, что работа в цикле Шухарта-Деминга предполагает работу в режиме непрерывных изменений, в отличие от существующего режима стабильной, мало изменяющейся работы. Но самое главное в модели непрерывных изменений — это человеческий фактор, который более ориентирован на стабильную работу, чем на постоянные изменения. Деятельность должна осуществляться так, как говорил об этом Деминг в своих «Четырнадцати принципах» — «постоянство цели — непрерывное улучшение продукции и обслуживания».

Нужно избавиться от страха наказаний сотрудников. В работе по новой системе требуется выявлять проблемы, за обнаружение которых ранее сотрудники несли наказание. Очень трудно убедить работников в том, что необходимо озвучивать проблемы, и они не понесут за это наказание. Однако опыт преодоления подобной проблемы на российских предприятиях существует (на примере ЗАО «Инструм-Рэнд» и их знаменитой системы «Бриллиант»: «Бриллиантом» на заводе называют дефектное изделие, «столом для бриллиантов» — место, куда рабочие складывают изделия, в которых обнаружены дефекты. Д. называется бриллиантом потому, что его обнаружение дает возможность принять меры и предотвратить появление многих других дефектов и следующие за этим затраты на переделку, неудовлетворенность клиентов и их потерю, а в целом — предотвратить экономический ущерб и если все сделать правильно, вполне возможно изменить ситуацию).

Деятельность организации, основанной на процессном подходе и механизме управления на основе цикла Шухарта-Деминга существенно от деятельности обычной организации.

Отличие заключается в том, что в процессном подходе по результатам и процессам собирается большое количество различных данных от потребителей, работников, показателей процессов и других, которые анализируются менеджерами всех уровней организации. А затем, на основании выявленных фактах предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия, которые изменяют (улучшают) деятельность процессов и организации в целом.