Процесс принятия и реализации управленческих решений

Отсутствие сформулированных обязанностей лиц, ответственных за проведение высвобождения, не организовано их обучение. Особое внимание необходимо обратить внимание на обучение ответственных лиц, поскольку формальное исполнение даже четко прописанных обязанностей сведет на нет весь эффект проводимых процедур высвобождения. Рассматриваемые темы обучения могут быть разнообразными, например:

как справиться с изменениями в связи с потерей работы и отрицательными эмоциями (шок, отрицание, депрессия, злоба, потеря уверенности, алкоголизм в связи с потерей работы); процесс поиска новой работы; методы маркетинга самого себя;

техника написания резюме и заполнения анкет;

техника прохождения собеседования при приеме на работу. Следует обратить внимание на тот факт, что данные темы обучения предназначены именно для лиц, ответственных за высвобождение персонала, именно они должны уметь весьма профессионально объяснять данные вопросы высвобождаемым работникам. Если в банке будет принято решение о применении аутплейсмента как основного метода высвобождения персонала, программу обучения ответственных сотрудников можно будет минимизировать. Отсутствие мероприятий по оказанию помощи высвобождаемым и остающимся сотрудникам в адаптации к изменениям. Как уже неоднократно упоминалось ранее, метод аутплейсмента призван оказывать помощь высвобождаемым сотрудникам, для остающихся сотрудников он также позитивен, поскольку подтверждает стремление руководства банка к социальной ответственности. Отсутствие критериев оценки проводимых мероприятий, достижения их целей. Если руководство КБ «РЭБ» ставит сохранение имиджа и репутации банка одной из основных целей высвобождения персонала, то критерии оценки мероприятий по высвобождению персонала могут быть следующими:

количество судебных исков, поданных высвобождаемыми сотрудниками;

эффективность использования бюджета, выделенного на мероприятия по высвобождению персонала;

оценка оставшимися сотрудниками банка проведенной программы высвобождения;

изменение текучести кадров в банке после проведенной программы высвобождения и др. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Если принимается решение, что основным инструментом высвобождения персонала в КБ «РЭБ» будет являться метод аутплейсмента, в социальной области будут получены следующие преимущества:

будет сохранен имидж банка как социально-ответственной организации;

будет сохранено достоинство высвобождаемого сотрудника;

будут минимизированы потенциальные психологические травмы высвобождаемого сотрудника;

практически полностью будут минимизированы риски возникновения конфликтных ситуаций и обращения сотрудников в судебные органы. Аутплейсмент — один из наиболее эффективных методов высвобождения персонала банка. Его можно использовать как для высвобождения высшего и среднего менеджмента (полный цикл, гарантированное трудоустройство), так и для линейного персонала (консультации, помощь в трудоустройстве).Препятствием на пути активного внедрения аутплейсмента в КБ «РЭБ» могут послужить заявления ряда руководителей о высокой стоимости данной услуги. Этим руководителям стоит предложить провести сравнение расходов на аутплейсмент с расходами, которые банк несет при традиционном увольнении. Напомним, что на грамотно проведенном высвобождении по сокращению численности и штата организация может потерять до пяти месячных окладов сокращаемого сотрудника. Поскольку эта процедура не исключает недовольства работника, вполне возможен иск в суд, соответственно, уже потраченные средства могут пополниться расходами на судебные издержки и выплату компенсаций, если судом будет вынесено такое решение. Стоимость аутплейсмента рассчитывается, исходя из набора услуг, которые входят в его пакет, должности увольняемого сотрудника. Для рядового сотрудника банка с окладом 20 тысяч рублей в месяц, программа аутплейсмента будет стоить порядка 50 тысяч рублей (для сравнения, увольнение этого же сотрудника по сокращению может стоить банку порядка 100 тысяч рублей, не считая возможных расходов при судебном иске).

Если программы будут приобретаться для группы сотрудников банка, то их стоимость может существенно снизиться (скидка на «опт»). Для топ-менеджера стоимость программы аутплейсмента будет существенно выше и может составить порядка 20% его годового дохода (однако, подобное развитие событий будет все равно выгоднее, поскольку совокупность выплат, положенных топ-менеджеру по законодательству плюс часто выплачиваемый дополнительный «парашют» составляют более 50% годового дохода топ-менедера).Руководство банка может задать вполне логичный вопрос: за счет каких средств должно производиться высвобождение персонала? Автор предлагает создать в КБ «РЭБ» целевой страховой фонд. Средства из этого фонда могут идти на финансирование процедур высвобождения персонала (аутплейсмента в том числе). На этапе создания такого фонда стоит формировать его из двух источников:

централизованный фонд социального развития банка (50% отчислений);добровольные ежемесячные фиксированные отчисления (2−5%) от текущего заработка сотрудников банка (50% отчислений). Каждому сотруднику, участвующему в формировании целевого страхового фонда, должен быть открыт целевой депозитный счет, средства с которого могут использоваться только в случае увольнения сотрудника (по собственному желанию, по соглашению сторон, либо по сокращению).Таким образом, экономическая эффективность тщательной проработки и выбора наилучшей альтернативы налицо — при использовании аутплейсмента расходы банка по сравнению с «классической» процедурой увольнения по сокращению будут меньше порядка на 50% (расходы будут еще ниже при создании целевого страхового фонда, формируемого на паритетных началах).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что курсовой работы достигнута — разработаны мероприятия по совершенствованию процесса принятия и реализации управленческих решений в КБ «РЭБ».В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:

проведен теоретический анализ проблемы принятия и реализации управленческих решений;

проанализирован процесс принятия и реализации управленческих решений в КБ «РЭБ»; разработаны рекомендации по совершенствованию процесса принятия и реализации управленческих решений в КБ «РЭБ». В ходе проводимого анализа процесса принятия и реализации управленческих решений в КБ «РЭБ» были выявлены определенные проблемные области, наиболее значимыми из которых являются:

разработка альтернатив;

выбор наилучшей альтернативы;

управление реализацией;

контроль и оценка результатов. На примере решения конкретной управленческой проблемы КБ «РЭБ» — формирования системы высвобождения персонала банка, автором были предложены конкретные мероприятия, минимизирующие проблемные области процесса принятия управленческих решений в КБ «РЭБ», например:

на этапе осуществления планирования проводить тщательную проработку возможных альтернатив для выбора наилучшей. Так, прорабатывая процедуры высвобождения персонала КБ «РЭБ», автором было предложено руководству банка ориентироваться на метод аутплейсмента как на основной инструмент высвобождения работников банка. Применение данного метода даст банку ряд значимых преимуществ в социальной области, таких как сохранение и поддержание имиджа банка как социально-ответственной организации, минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций и обращения сотрудников в судебные органы. Кроме социальной, налицо экономическая эффективность тщательной проработки и выбора наилучшей альтернативы — при использовании аутплейсмента расходы банка по сравнению с «классической» процедурой увольнения по сокращению будут меньше порядка на 50% (расходы будут еще ниже при создании целевого страхового фонда, формируемого на паритетных началах);на стадии управления и реализации управленческого решения в части организации высвобождения персонала, автором были:

выработаны (с учетом положений в законодательстве) четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих высвобождению;

представлены предложения по минимальной подготовке менеджеров, которые будут непосредственно вовлечены в работу по высвобождению персонала, организации сотрудничества со специалистами органов службы занятости, расширению участия управления по работе с персоналом на всех стадиях процесса управления высвобождением работников;

представлены предложения по организации коммуникационной компании с целью предоставления сотрудникам более полной информации обо всех основных параметрах проводимого высвобождения, для избегания распространения слухов и поддержки обратной связи с работниками;

представлены критерии оценки мероприятий по высвобождению персонала. На основе настоящей работы можно сделать вывод, что организации непременно добьются успеха, если будут учиться на своих ошибках, учиться принятию правильных управленческих решений. В конце концов, действуя методом проб и ошибок, они научатся преодолевать трудности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013.

— 208 с. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке. — М.: Маркет ДС, 2010. — 360 с. Герчикова И. Н. Менеджмент.

— М.: Юнити-Дана, 2010. — 512 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2011. -.

512 с. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008. — 293 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент.

— М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Дафт Р.

Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Друкер П. Практика менеджмента.

— М.: Вильямс, 2009.- 400 с. Карпов А. В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2007. -.

584 с. Мельников В. П. Информационное обеспечение систем управления. — М.: Академия, 2010. — 336 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.

Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Мишин В. М. Исследование систем управления. -.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с. Провалов В. С. Информационные технологии управления. — М.: Флинта, 2010. — 376 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. -.

М.: Эксмо, 2007. — 624 с. ПРИЛОЖЕНИЕКлассификация методов высвобождения персонала.

СпособМетод высвобождения.

Действия работодателя и способ отбора работников, подлежащих высвобождению Основание для расторжения трудовых отношений1. Создание условий для добровольных увольнений работников1.

1. Сокращение численности за счет естественной текучести кадров. Организация на определенный период полностью «замораживает» найм или ограничивает его некоторыми подразделениями или должностями. Период может фиксироваться заранее, или организация остается закрытой до того момента, когда фактическая численность достигнет плановых показателей. В силу особенностей метода проведение специального отбора для увольнений не производится. Инициатива работника, по соглашению сторон, прекращение срочных трудовых договоров, инициатива работодателя (нарушение трудовой дисциплины).

1.2. Стимулирование увольнений по собственному желанию или по соглашению сторон. Организация предлагает компенсации всем работникам, которые в течение определенного периода согласятся уволиться по указанным основаниям. Фактически работники производят самоотбор (право принятия окончательного решения об увольнении остается за ними), хотя размер компенсации может определяться в зависимости от различных параметров с целью стимулирования увольнения определенных категорий работников. Собственное желание работника или по соглашению сторон. 1.

3. Стимулирование досрочного выхода на пенсию. Организация предлагает компенсацию работникам предпенсионного и пенсионного возраста, имеющим определенный трудовой стаж, если они в течение определенного периода согласятся уволиться (выйти на пенсию). Право принятия окончательного решения остается за этими работниками. Собственное желание работника (выход на пенсию).

2. Принудительное увольнение работников2.

1. Увольнение временных работников. Организация отказывается от продления срочных трудовых договоров и гражданско-правовых договоров с работниками или прекращает их досрочно. Расторжение срочного трудового или гражданско-правового договора.

2.2. Увольнение по инициативе работодателя с сохранением ядра трудового коллектива. Организация принимает решение об ужесточении контроля за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка с целью увольнения нарушителей по соответствующим основаниям; либо решение о проведении аттестации с целью увольнения работников, не прошедших ее. По результатам 1-го или 2-го из этих вариантов по договоренности между работодателем и работником, последний может быть уволен по собственному желанию или по соглашению сторон.

Инициатива работодателя (нарушение трудовой дисциплины, несоответствие занимаемой должности), по соглашению сторон, собственное желание.

2. Принудительное увольнение работников2.

3. Сокращение численности или штата работников. Организация на основании соответствующих приказов вносит изменения в штатное расписание с целью исключения из него определенных должностей. При отборе работников для увольнения по данному основанию работодатель обязан следовать требованиям законодательства о преимущественном праве оставления на работе и в случае наличия таковых нормам локальных нормативно-правовых актов (если в них содержатся иные критерии отбора).Инициатива работодателя (сокращение численности или штата работников организации).

2.4. «Выдавливание работников».Работодатель оказывает целенаправленное давление (путем намеренного ухудшения условий труда или угроз) на определенных работников с целью побуждения их к увольнению. В этом случае работники либо вообще не получат никакой компенсации за потерю рабочего места, либо получают компенсацию за «молчание» (своеобразный откуп, чтобы работник не обратился в суд с иском о незаконном увольнении).Собственное желание работника или по соглашению сторон.