Практика принятия и оценка эффективности принятия управленческих решений: международынй аспект

Томаса.

Из рисунка 6 по полученным данным видно, что большинство сотрудников выбирают компромисс в конфликтной ситуации или же выбирают вариант избегания конфликта. Выявлено отсутствие людей, склонных к сотрудничеству, что может негативно сказываться при возникновении конфликтной ситуации в коллективе и принятии значимого решения. Так же отсутствие сотрудничества может снижать эффективность ведения бизнеса. Выводы по 2 главе.

Управленческая структура организации представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов системы управления, состав и взаимодействие которых обеспечивает ее устойчивое функционирование и развитие. Крайней необходимостью является создание в организации четкой и взаимосвязанной структуры управления. Таким образом, необходимо выделить важнейший организационный элемент разработки и принятия управленческих решений — это организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Исходя из анализа данных результатов практического исследования, можно сделать следующий вывод, что решения в компании опираются в основном на авторитет руководителя, принятие решений сильно зависит от личностного фактора, от взаимоотношений между сотрудниками и руководителем и от стиля управления и типа организационной культуры. Исходя из этого и были разработаны корректирующие мероприятия. Глава 3. Рекомендации, направленные на повышение эффективности управленческих решений в ООО «Ашан"3.1 Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности управленческих решений в ООО «Ашан"Приведенная выше существующая в организации технология принятия управленческих решений состоит из 5 этапов. Рассмотренные пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике этим деятельность менеджера не ограничивается. Мало разработать и принять решение — необходимо реализовать его (т.е. выполнить) точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей и, иногда, — адаптации (некоторых изменений) условий работы организации. Реализация принятого решения предполагает постановку задач исполнителям.

Быстрота и качество реализации решения зависят оттого, насколько грамотно подходят исполнители к процессу выполнения поставленной задачи. Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке (изменениям и доработке). Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чем-то изменить, чтобы оно снова стало эффективным. Быстрое принятие и реализация неправильных решений—это прямой путь к катастрофе. В результате вы получите еще более серьезные проблемы, чем те, которые пытались решить. Вы также не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будут принимать правильные решения быстрее вас или, если, несмотря на быстрое принятие правильных решений, вы будете реализовывать их медленнее своих конкурентов. Таким образом, схему разработки решения следует дополнить еще одним элементом—обратной связью, указывающей на возможность частичной корректировки решения в ходе его реализации. Что качается условий и факторов качества управленческих решений, то используя полученные результаты исследования, было выдвинуто мнение, что первым корректирующим мероприятием должно стать вовлечение «теневых» сотрудников в коллектив. Процесс вовлечения должен совершаться в несколько этапов.

Первый этап: налаживание контакта, завоевание доверия — должны проводится беседы на различные темы во время обеденных перерывов и рабочих моментов. Второй этап: вовлечение сотрудников в общие беседы внутри отдела. Третий этап: налаживание контакта со всеми членами коллектива путем выполнения просьб, связанных с выполнением непосредственной работы. Проанализировав организационную культуру и атмосферу в коллективе, было принято решения разрабатывать корректирующие мероприятия, направленные на большую открытость организационной системы, повышение информированности сотрудников, их доверия друг другу, четко сформировалась задача направить коллектив на сотрудничество и компромисс при возникновении конфликтов. Поскольку члены исследуемого коллектива давно знают друг друга, привыкли доверять мнению и решениям руководства, корректирующие мероприятия должны быть направлены сверху вниз, должны исходить от авторитетных в компании людей. Поскольку корректирующие мероприятия должны повысить эффективность ведения бизнеса, то необходимо изменить представление о самой компании ее сотрудниками. Одной из важнейших проблем в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала. Нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании удовлетворяют требованиям, предъявляемым к работникам компании данной сферы деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, негативные отзывы покупателей).Вместе с тем, положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих на достижение целей компании. Вместе с тем, часть персонала не владеет свободно навыками работы с покупателями, что затрудняет общение с ними. Можно порекомендовать руководству ООО «Ашан» в этой связи форму повышения квалификации сотрудников — корпоративное обучение. Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (лучше в начале рабочего дня — для повышения усвояемости материала) для обучения непосредственно в компании. Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять свои обязанности. Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются корректирующие действия. Этапы внедрения проекта и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в следующую таблицу. Таблица 3Распределение ответственности по внедрению мероприятий в рамках реализации проекта кадровой политики.

МероприятияОтветственный.

Введение

должности начальника по работе с персоналом.

Начальник по персоналу, директор по маркетингу.

Составление начальником по работе с персоналом спецификации рабочих мест, связанных с расширением компании и транспортных услуг.

директор по маркетингу, генеральный директор

Введение

инструментов набора и оценки персонала для вводимого в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом, а также отделов, связанных с расширением транспортной сети — вопросов и бланка собеседования при приеме на работу, бланка оценки персоналом кадровой политики предприятия, опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия. Менеджер по персоналу, генеральный директор

Разработка Положения по персоналу, основной целью которого было бы осуществление процесса управления карьерой сотрудников. Менеджер по персоналу, директор по маркетингу.

Обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала:

1. Научно-методическое обеспечение — основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики.

2. Организационно-административное обеспечение — Устав предприятия, Положение о персонале, Штатное расписание, Должностные инструкции.

3. Финансирование проекта — собственные средства предприятия.

4. Материально-техническое обеспечение — компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция.

5. Кадровое обеспечение — введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.

6. Правовое обеспечение — Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

7. Информационное обеспечение — Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература. Оценка работников — это оценка итогов его работы. Но в силу особенности деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника. На практике существует подход, смысл которого состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрения, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае, работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненными найти ошибки, пути их преодоления и решения задач. Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей. Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц. Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. Затем, как правило, начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. Главные показатели того, что система повышения квалификации персонала на предприятии оптимальна, — сочетание трех элементов: достигнуты цели компании, персонал сохранен и готов к новым задачам, сама система повышения квалификации персонала не требует постоянного изменения.

Таким образом, можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия ООО «Ашан» система повышения квалификации персонала себя оправдывает не полностью. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Оценка персонала — необходимое условие принятия эффективных кадровых решений:

Подбор и отбор персонала для заполнения вакантных должностей. Расстановка кадров, например, при комплектации проектной группы или при возникновении новой структурной единицы в организации (отдела, департамента), открытии нового офиса. Формирование управленческого резерва — подбор перспективных кандидатов на руководящие должности. Развитие персонала — чтобы определить уровень развития профессиональных навыков и личностных качеств для построения адекватных программ обучения и развития. Аттестация персонала, когда оцениваются личные и профессиональные характеристики персонала, степень соответствия должности и функциональным обязанностям, личный вклад сотрудника в результаты деятельности компании. Кадровый аудит предполагает комплексную оценку организации:

эффективность организационной структуры;

кадровые процессы (активность компании по отношению к персоналу);количественные и качественные характеристики персонала (соответствие кадрового потенциала задачам, стоящим перед организацией);Сокращение персонала. Независимо от целей оценки работа начинается с выработки критериев, на основе которых будет производиться оценка персонала. Следующий этап выбор адекватных инструментов диагностики. Определение потребностей в повышении квалификации персонала может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость в повышении квалификации конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Выявленные потребности в повышении квалификации персонала ООО «Ашан» были распределены по категориям, в соответствии с теми услугами, что предлагаются различными подразделениями ООО «Ашан».

1. Прием клиентов и управление продаж.

2. Ведение переговоров и эффективные коммуникации.

3. Базовые навыки менеджеров.

4. Эффективная управленческая команда. В соответствии с данной оценкой ООО «Ашан» и всего работающего в нем персонала были выявлены следующие потребности в повышении квалификации персонала: тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами, тренинг внимательного отношения к клиентам и тренинг продаж. Тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Был сделан вывод, что всему персоналу ООО «Ашан» и всем менеджерам необходимо пройти тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Это необходимо для того, чтобы каждый служащий знал, какими предлагаемыми в ООО «Ашан» услугами могут воспользоваться клиенты. Тренинг внимательного отношения к клиентам. Большей части персонала и менеджеров ООО «Ашан» необходимо пройти также и тренинг внимательного отношения к клиентам. Это необходимо для того, чтобы обеспечить постоянство имиджа ответственности. Тренинг внимательного отношения к клиентам рассматривается также в качестве способа, позволяющего обучать персонал конструктивному общению с трудными клиентами. С учетом выявленных потребностей в повышении квалификации персонала, сформулируем основные направления кадровой политики ООО «Ашан»:

1. Основная цель программ повышения квалификации персонала заключается в содействии достижению целей предприятия ООО «Ашан», соответствующих составленному бизнес-плану.

2. Отдел, обеспечивающий проведение тренингов, предлагает широкий спектр услуг, отвечающих потребностям всех менеджеров и всего персонала, работающего в организации.

3. Цели проведения тренингов согласовываются со всеми, кто контролирует эту деятельность, и менеджерами имеющими отношение к проведению тренингов для персонала.

4. Перед тем как приступать к отбору тренинговых методов, сначала выявляются потребности в тренингах.

5. После выявления потребности в тренингах, связанных с качеством работы или умениями служащих, все служащие и непосредственно отвечающие за них менеджеры перед их участием в каких-либо тренинговых программах получают необходимые консультации.

6. Разработка плана проведения тренингов, в котором предусматриваются соответствующие методы работы, отвечающие потребностям служащих и соотносящиеся с определенными требованиями, изложенными в бизнес-плане организации.

7. На регулярной основе публикуется список служащих, ответственных за разработку, реализацию и оценку тренинговых программ.

8. В случае необходимости могут приглашаться внештатные консультанты, если свои тренеры не в состоянии реализовать требуемую программу тренинговой деятельности.

9. Вводный тренинг и тренинг профессиональных обязанностей должны быть доступны всем новым служащим, вне зависимости от того, являются ли эти служащие менеджерами или относятся к персоналу компании, работают ли они на полную или неполную ставку.

10. Принятие участия в соответствующих тренингах служащими (если им это необходимо), готовящиеся перейти на новые должности.

11. Эффективность всех реализуемых тренинговых программ и программ развития, независимо от того, проводятся ли они внутренними или внешними тренерами, подлежит регулярной оценке.

10. Пересмотр организационной политики тренинговой деятельности раз в год, с учетом составленного бизнес-плана ООО «Ашан».

3.2 Определение эффективности предложенных мероприятий.

Экономическая обоснованность определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (З): Э = Р-ЗРезультатом внедрения какого-либо мероприятия в конечном итоге может быть либо прирост прибыли, либо снижение издержек. Увеличение доходности составит 68 000 руб. ежемесячно. Таким образом, сумма дополнительной прибыли (ежемесячно) составит:

385 000 — 68 000 = 317 000 руб. Ежегодно = 317 000 * 12 мес. = 3 804 000 руб. Можно увеличить доходы в среднем на 12%. Можно рассчитать рентабельность мероприятий по персоналу:

Таблица 4Показатели.

Единица измерения.

Величина показателя.

Среднедневной объем выручки до проведения повышения квалификации персонала и тренинговруб.

Относительный процент прироста среднедневной выручки %1,03%Количество дней учета объема выручки дни365Прибыль на один рубль реализации продукции руб.

0,19Затраты на повышение квалификации персонала руб.

Дополнительный объем доходов от повышения квалификации персонала составит:

Д = 42 839 *360 * 0,07 = 1 068 202 руб. Прирост прибыли составит: 1 068 202 * 0,19 = 202 958 руб. Текущий годовой эффект равен: 202 958- 18 660 = 184 298 руб. Расчет эффективности повышения эффективности управленческих решений.

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в получении дополнительной прибыли. Таблица 5Показатели.

Единица измерения.

Величина показателя.

Среднедневной объем выручки мероприятияруб.

Относительный процент прироста среднедневной выручки %1,03%Количество дней учета объема выручки дни365Прибыль на один рубль реализации продукции руб.

0,19Затраты на мероприятия Тыс.руб.

75,4Дополнительный объем доходов от мероприятия составит:

Д = 42 839 *0,03 * 360 = 462 661 руб. Прирост прибыли составит: 462 661 * 0,19 = 87 905 руб. Текущий годовой эффект равен: 87 905 — 75 400 = 12 505 руб. Данные расчетов экономической эффективности по повышению эффективности управленческих решений:

Таблица 6Изменение показателей деятельности ООО «Ашан», с учетом разработанных мероприятий.

НаименованиеД, тыс.

руб.З, тыс.

руб.Эт, тыс.

руб.Мероприятия по персоналу 122 121,21200.

Внедрение программного продукта1 068 202 186.

Стимулирование поддержки принятия решений4 638 812,5Итого2 752 311,21398,5Выводы по 3 главе.

Главные показатели того, что система повышения квалификации персонала на предприятии оптимальна, — сочетание трех элементов: достигнуты цели компании, персонал сохранен и готов к новым задачам, сама система повышения квалификации персонала не требует постоянного изменения. Таким образом, можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия ООО «Ашан» система повышения квалификации персонала себя оправдывает не полностью. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Определение потребностей в повышении квалификации персонала может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость в повышении квалификации конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие управленческого решения, составляет суть всей управленческой деятельности. Объектом управленческого решения являются проблемные ситуации, которые необходимо решить для достижения поставленных, определенных целей.

При этом, руководителю необходимо предпринять обдуманные шаги о необходимости совершения определенных действий, которые приведут к достижению этих целей, или же наоборот воздержаться от них или найти какой-либо альтернативный вариант действий. Принятие рациональных решений во многом зависит от сферы организации, опыта, компетенции и личностных качеств руководителя. Поэтому необходимо постоянно совершенствовать данные навыки путем анализа опыта других руководителей, и изучению проверенных методик и методов руководства. Принятие решений, раскрывает творческую сторону личности управленца, ведь любое изменение, внутренней и внешней среды организации обязывает руководителей принимать нестандартные, порой творческие решения, в острой конкурентной борьбе и динамично развивающемся мире. Выбор основных направлений организационного развития является важным этапом развития любого предприятия. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с подчиненными в значительной степени зависит эффективность работы системы управления и функционирования всей компании в целом. Разработка управленческого решения является важнейшим процессом в процессе управления любой организации, т.к. от его качества зависит общий уровень результативности управления и жизнь самой организации. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии. По сути, разработка управленческого решения представляет собой инструмент, с помощью которого можно решить любую проблему: от самой незначительной повседневной до проблемы, касающейся существования всей организации. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности. Безусловно, решение о воплощении в жизнь рекомендаций, данных в данной работе, будет принимать владелец фирмы. Однако в любом случае можно утверждать, что у компании «Ашан» существуют резервы повышения эффективности деятельности и один из этих резервов — дальнейшая разработка и внедрение полученных в результате анализа рекомендаций. В процессе изучения ситуации, был предложен ряд мероприятий по повышению эффективности деятельности компании:

Проводить грамотную организацию системы управления персоналом;

улучшить кадровую политику;

определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;

разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;

разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;

организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;

провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

усовершенствовать организацию и условия труда. Внедрив предложенные в курсовой работе рекомендации, OOO «Ашан» имеет возможность выхода на новый уровень бизнеса. Список использованной литературы.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 305с. Афонин И. В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. — М.: Изд-во «Дашков и К», 2011. с. 119. Бражко Е. И., Серебрякова Г. В., Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: Издательство РИОР, 2008.

Веснин В. Р. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: Изд. Проспект, 2012.

Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. — М.: Гардарика, 2008.

Гасанов А. З. Разработка управленческих решений. — М., 2009.

Журнал «Управление персоналом» № 16, 2006 www. top-personal.ruИнституциональная экономика: Учеб. пособие / Под ред. Д. С. Львова. — М.: ИНФРА-М, 2009.

— 318 с. Казначеевская Г. Б. Менеджмент. 14-е издание. -.

Ростов-на-Дону: Изд. Феникс, 2013.

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия. — М.: Вильямс, 2009. — 1008с. Лукичева Л. И, Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009.

Пужаев А. В. Управленческие решения: Учебное пособие. — СПб., 2011.

Рапопорт Б. М. Оптимизация управленческих решений. — М.: ТЕИС, 2010.

Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Юнити, 2008.

Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Савицкая Г. В. Анализ эффективности деятельности предприятия. Методологические аспекты. — М.: Новое издание, 2010. — 177с. Самыгина С. И, Кошкин П. П. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: Изд-во Феникс, 2006.

2010. — 206 с. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

Управление организацией: Учебник. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010.

Чудновская С. Н. Управленческие решения: учебник. — М.: Эксмо, 2008ПРИЛОЖЕНИЕ 1Схема структуры управления ООО «Ашан"Приложение 2Ресурсы предприятия и эффективность их использования.

Показатели2012г.

2013 г.2014г.Абсолют. откл, +,-Темпы роста, 2014 г. к 2012 г., %Среднесписочная численность работников, чел.

14 691 582 155 384 104,72Численность основного производственного персонала, чел. 9 931 072 105 865 106,55Фонд оплаты труда основного торгового персонала, тыс.

руб.71 186 854 819 209 718 792 192,38Среднемесячная заработная плата рабочего, тыс.

руб. 5 974 664 572 541 280 256,43Производительность труда основного производственного персонала, тыс.

руб./чел.

216,7 229,21243,827,73 112,83Стоимость основных производственных фондов, тыс.

руб. 104 217 261 567 525 152,38Фондоотдача, руб./руб.

171,24 130,64161,65−9,5994,40Стоимость оборотных средств, тыс.

руб. 49 735 697 249 422 144 438 272,45Коэффициент оборачиваемости оборотных средств3,593,232,69−0,974,93.