Партисипативный метод. 
Теория менеджмента

Действенность метода заставляет постоянно использовать его в современном менеджменте.

Причинами такой его популярности является рост профессиональной зрелости работников, их способности и готовности не только к простому, но и сложному труду. На этой основе развивается децентрализация управления, проявляются ее преимущества.

Так, за счет оптимального соделегирования и распределения полномочий растет коллективная ответственность. Благодаря раскрытию творческой инициативы повышается средний уровень «интеллекта исполнения». В организациях становятся лучше коммуникации, совершенствуется общий психологический климат. Уже одно это служит важным источником роста производительности труда и эффективности. Следует учитывать еще и то, что все перечисленные причины непосредственно улучшают работу организаций, так как способствуют росту мотивированности исполнителей. Последняя же, в свою очередь, влечет рост производительности. Тем самым названные причины действуют и опосредованно — при помощи мотивации.

Адаптационно-организационный подход

Спецификой его является то, что система мотивирующих воздействий спекулятивно распределяется по основным этапам трудовой деятельности. Специально выделяются фазы: приема на работу; связанной с приемом профессиональной адаптации; и другие — завершая мотивированием роста по профессиональной лестнице.

Согласно данному подходу следует применять следующие основные мотивирующие инструменты и правила.

На этапе приема на работу важно учитывать, что это является фактором большого огромного мотивирующего значения. Оно имеет долгосрочное действие. При этом особое значение имеет первое впечатление работника от компании, которое формируется непосредственно в момент приема на работу. Последующие дни, скорее всего, будут забыты, но первый — нет. Отсюда, общим правилом при приеме на работу является специальная организация первых дней пребывания работника в компании, чтобы впоследствии обеспечить высокую и стабильную мотивированность. Формы обеспечения этого разнообразны и зависят от типа компаний.

Важно при этом, чтобы такие мероприятия не выглядели как поверхностная компанейщина и соблюдались по меньшей мере в наиболее сложный период первичной профессиональной и социальной адаптации. Речь идет о предоставлении щадящего режима работы, мягких критериях оценки поведения и деятельности, использовании институтов аналогичных опеке, наставничеству и т. п.

Следующий аспект мотивирующих воздействий обусловлен четкими и определенными характеристиками перспектив работника, входящего в организацию. Подразумеваются перспективы разных видов: профессиональные, социальные, статусные, карьерные и др. Наличие перспективы в работе является мощным мотивирующим фактором. И напротив, работа без привлекательной перспективы служит сильным антимотиватором.

Новый аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры — достижением высокого уровня профессиональной компетентности. При этом на первый план выступает вся система рассмотренных ранее партисипативных методов мотивирования. Дополнительным инструментом на этом этапе и в рамках рассматриваемого подхода является обеспечение эластичности рабочего времени. Психологами доказано, что предоставление работнику некоторой свободы самому планировать свое рабочее время в зависимости от его индивидуальных особенностей и обстоятельств служит мощным мотиватором его трудовой деятельности.

Также в рамках организационно-адаптационного подхода большая роль отводится методу информирования о результатах работы. Специалисты показали, что потребность в информации о качестве и итогах работы является важным самостоятельным стимулом для нее. С таким информированием связана практика так называемых недирективных консультаций. Их задачей является устранение отрицательных последствий от неэффективной работы, мотивов и устремлений, которые себя не оправдали и возникновения из-за этого состояния фрустрации. Подчас такие консультации проводят не специалисты-психологи, а руководители. От них требуется умение выслушать подчиненных, дать им возможность выговориться, что позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию. Недирективная консультация является важным инструментом ликвидации сильного эмоционального напряжения у подчиненного и следующего за ним разочарования, сохранения у него таким образом, мотивированности на хорошую работу в будущем.

Отмеченные состояния фрустрации являются антимотиваторами — негативными факторами, отрицательно воздействующими на работу и составляющими одну из связанных с ней категорий. К числу других антимотиваторов относят несоблюдение гигиенических факторов (см. факторы по Ф. Херцбергу). В связи со сказанным важной проблемой при организации мотивирования является вопрос о соотношении между позитивными и негативными мотивирующими факторами («антимотивами»).

Несмотря на то что казалось бы, основной задачей является ликвидация этих отрицательных факторов, работа с ним не может быть определена однозначно. Это объясняется большими индивидуальными различиями людей в их чувствительности к положительной и отрицательной стимуляции, их субъективных реакциях на нее, выражающихся в изменении производительности.

В связи с этим выделяются два типа людей. Одни более чувствительны к положительному мотивированию: они быстрее и сильнее реагируют па похвалу, в ответ па нее показывают более высокие результаты. Другие более чувствительны к наказаниям (или его угрозе), острее реагируют на них, чем первые. Вместе с тем при отрицательном мотивировании первая группа чаще оказывается в состоянии фрустрации. Вторая же на наказания в основном и реагирует, но может отзываться и на положительные стимулы.

В целом опыт показывает, что более аффективным является положительное мотивирование. Важно учитывать также, что в любом случае наихудшим вариантом управления стимулированием является его отсутствие (так называемый феномен полного невнимания). В целом же в зависимости от указанных форм, обеспечивающих эффективность групповой деятельности, последних условно выстраивают в некоторую последовательность: группы с позитивным мотивированием; группы с негативным мотивированием; группы без мотивационных санкций со стороны руководителя. В последнем случае исполнителей демотивируют: у них формируется чувство ненужности, создание их незначимости.

Рассмотренные выше аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования составляют основу ее содержания, но не охватывают его полностью. Мотивирование учитывается и во всех других функциях менеджмента, а потому подходить к их использованию следует с учетом возможных последствий для системы.

Функции руководителя при работе с персоналом:

• • воспитательная;
• • дисциплинарная;
• • арбитражная;
• • психотерапевтическая;
• • экспертно-консультативная.

При обеспечении функции мотивирования персонала руководитель зачастую выполняет и другие функции. Выполняя их, он зачастую реализует мотивирование сотрудников, выражает его в них, а потому последние трудно отделить от мотивирования.

К этим функциям относятся воспитательная, дисциплинарная, арбитражная, психотерапевтическая и экспертноконсультативная.

Воспитательную функцию принято рассматривать в узком (специальном) и в широком смыслах. Руководитель должен осуществлять воспитательное воздействие на сотрудников. Он должен быть способным к подобному воздействию и иметь возможности для этого. Воспитательная функция может осуществляться разными способами: при помощи приказов, разъяснений, взысканий, индивидуальных бесед, наставлений и др.

Практика показывает, однако, что перечисленные меры далеко не всегда являются действенным средством реализации этой функции. К тому же зачастую из-за недостаточной психолого-педагогической компетентности руководителя, его неумения или неспособности вести воспитательную работу подобные меры оборачиваются печальными последствиями.

Гораздо большее влияние могут обеспечить косвенные способы, посредством которых возможно осуществлять воспитательную функцию. Их можно применять при помощи личного примера, профессиональной компетентности, стиля ведения дел, манеры держаться и общаться, культивирования общей атмосферы, культуры организации и др. Решение воспитательных задач требует создания соответствующей социально-психологической среды в организации. Оно требует соблюдения двух основных моментов. Первый — это принцип единой морали. Руководитель должен не только на словах, но и на деле признавать, реально соблюдать социальные, профессиональные и моральные нормы в организации; на практике показывать, что они одинаковы для всех — и для начальников (и в особенности для него самого), и для подчиненных. Второй принцип — единство слова и дела.

Психологически данная функция основана на одном фундаментальном психологическом законе. Его суть состоит в научении человека социальному поведению при помощи наблюдения и усвоения норм поведения значимых для него людей. Желательно, чтобы среди таких значимых людей находился бы и руководитель. Часто так и происходит. Подчас неосознанно, под влиянием другого психологического механизма — идентификации — подчиненные копируют поведение руководителя, характерные его черты. Это закономерность работает как для исполнителей, так и для менеджмента средних уровней. Обычно руководитель подбирает и предпочитает работать с теми, кто ему близок ему по стилю, духу руководства, личностным особенностям, т. е. с теми, кого ему потенциально проще мотивировать.

Следует понимать, однако, что на практике встречаются и исключения из указанных правил социального научения и механизма идентификации. Если личность руководителя непривлекательна или у него в поведении есть выраженные недостатки, то начинает работать механизм «антиидентификации». Его стиль и манеру работы сотрудники стараются избегать.

Суть арбитражной функции, которую выполняет руководитель, состоит в ликвидации конфликтов, трудовых споров и иных подобных проблем в компании. Они могут быть самые разные: иметь межличностную, межгрупповую природу и т. п. Понятно, что руководитель занимается не всеми проблемами такого рода, но лишь теми, которые не могут решить в рамках группы, где она возникла. Руководитель принимает роль арбитра. Между тем иногда он сам провоцирует возникновение такого рода проблем. В ряде случае руководитель делает это, чтобы усилить давление на сотрудников.

Арбитражная функция может осуществляться в различных формах. Чаще всего при этом проводят следующие стратегии.

Следование директивному стилю разрешения конфликта: руководитель выносит единоличное решение относительно причин и виновниках конфликта, применяемых санкций.

Реализация медиаторной модели, при которой он выступает в роли посредника между сторонами конфликта, помогает им прийти к согласию.

Осуществление компромиссной модели, когда по форме решения выглядят как единолично принятые, а по содержанию учитывают интересы конфликтующих сторон.

Психотерапевтическая функция руководителя в последнее время начинает применяться все чаще. Суть функции заключается формировании руководством атмосферы психологического комфорта в коллективе. Ее основными признаками служат чувство безопасности у работников, отсутствие тревоги и беспокойства за «завтрашний день», оптимистический взгляд на события, заинтересованность в сохранении членства в организации, уверенность в поддержке организации.

В литературе выделяют специальный комплекс личностных характеристик руководителя, которые в наибольшей мере способствуют этой функции. Среди них следующие: уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить время и уважать мнения других, готовность брать ответственность на себя и нс искать «козлов отпущения», искренний интерес руководителя к подчиненным, в целом — ориентация на человека.

Признание важности психотерапевтической функции руководителя обусловило возникновение новых подходов и понятий в современных концепциях управления и мотивирования, в частности. Среди них — «менеджмент, обращенный к человеку», «менеджмент с человеческим лицом» и др. В основе предлагаемых концепций — решение противоречия между отношением к подчиненным как средству достижений целей организации и отношению к ним как к самостоятельной ценности, более богатой и сложной, чем организация, который в конечном счете определяет ее будущее. Решение этого противоречия и определяет климат внутри компании и эффективность достижения ее целей.

Дисциплинарная функция выполняет задачу эффективной организации исполнения в целом. Руководителю следует реализовывать эту функцию конструктивно, т. е. не обескураживая подчиненных, но мотивируя их к лучшему исполнению своей работы. Даже если он критикует сотрудника, то важно сохранять его достоинство, стимулировать к поиску исправления ошибок. Проще всего обратиться к дисциплинарным мерам воздействия. Однако это не всегда решит проблему в принципе, а значит, сходная ситуация может возникнуть вновь.

Экспертно-консультативная функция означает, прежде всего, реализацию руководителем управленческого потенциала в целом, его профессиональной компетентности. С точки зрения мотивирования персонала работа, демонстрирующая профессиональную компетентность руководителя, является наиболее эффективным способом воздействия на сотрудников личным примером.

Также реализация экспертно-консультативной функции предполагает адекватный учет личностных и профессиональных особенностей подчиненных. Для обеспечения мотивирования это является необходимым. Поэтому руководитель должен уметь определять и учитывать эти особенности и на такой основе стимулировать людей на достижение наивысших результатов.

Наконец, исполнение экспертно-консультативной функции включает непосредственную помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Ее могут давать при систематических встречах и беседах с сотрудниками, консультациях и при проведении иных подобных мероприятий.

Рекомендации руководству по организации и проведению собеседований:

• • заблаговременно объявите о дате собеседования, чтобы исполнитель мог подготовиться к нему;
• • определите место и условия его проведения;
• • создайте в начале беседы благоприятную атмосферу, снимающую у подчиненных тревогу перед ней, напряженность, страх, скованность;
• • выслушайте сообщения подчиненных о достигнутых результатах;
• • изложите мнение руководства и обосновывайте свою точку зрения;
• • совместно обсудите результаты и выработайте совместную оценку событий;
• • составьте план действий на будущее;
• • уточните рабочие цели сотрудников на предстоящий период.

Результаты беседы рекомендуется оформить письменно и подписать с обеих сторон.