Мотивация труда работников как фактор эффективного управления

Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, его критерии должны быть тщательно разъяснены сотрудникам, а оценка по критериям производиться максимально объективно. Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать. Наиболее распространенная ошибка при проведении конкурса — использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах, порядок присвоения которых не описан. Награждение победителей соревнований должно производиться максимально публично: поздравление производится на собрании отдела (если есть возможность, то и организации в целом), информацию о победителях размещают на информационных досках и т. п. Соревнование «Борьба умов». Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития организации, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике. Цель данного мероприятия — вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к ООО «РОСЭЛ», развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению. Соревнование «Борьба умов» целесообразно проводить не чаще одного раза в год. После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ООО «РОСЭЛ». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:

оклад согласно должности и категории;

вилка оклада;

система дополнительных льгот;

минимальный и максимальный размер переменной части;

различные виды премий и периодичность выплат;

список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:

фонд оплаты труда (базовые выплаты);премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);фонд расходов на дополнительные льготы;

фонд расходов на программы нематериальной мотивации;

расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д. Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности Общества. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть. После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах. Новые нормативные документы вводятся в действие приказами директора Общества. Кроме широкой PR-программы внутри ООО «РОСЭЛ» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).Возможные внутренние коммуникации:

письменное (или устное) обращение Генерального директора ООО к персоналу;

встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;

использование информационных листков;

листки оплаты с пробным начислением;

презентации и собрания с сотрудниками;

проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами. В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система оплаты труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «РОСЭЛ». Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Обществе. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат. Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ООО «РОСЭЛ» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 15). Таблица 15Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала ООО «РОСЭЛ"Социальные результаты

ПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Очевидно, что для руководства Общества данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ООО «РОСЭЛ». Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

проект совершенствования системы стимулирования и оплаты труда завершится в августе 2015 года;

основная организационная работа будет проводиться в рабочее времяединовременные расходы:

временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 16Таблица 16Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Генеральный директор800 004 552 410 920

Руководитель отдела маркетинга и продаж60 000 341 248 184

Руководитель отдела персонала50 000 284 329 088

Главный бухгалтер50 000 284 246 816

Ключевой сотрудник30 000 171 244 104

Ключевой сотрудник30 000 171 244 104ИТОГО43 216

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя отдела персонала больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.

временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Общества в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Общества. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*94=198 528 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 22 560 тыс. руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 22 560 000/198528×3×94 = 32 045 руб.

постоянные расходы:

расходы на совершенствование системы оплаты труда (пересмотр системы окладов, инфляционные добавки, расходы на переменную часть заработной платы). Предположим, что новая система оплаты труда персонала ООО будет запущена с сентября 2015 года и дополнительно потребует 20% ФЗП Общества. Затраты в 2015 году составят 22 560 000/12×4×0,2 = 1504 тыс. руб.

дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 8000 руб. Длительность проекта — 4 месяца. Закладывается 2000 руб.

в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 1587 тыс. руб. Руководство считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «РОСЭЛ» должна повыситься не менее, чем на 2%. Руководство Общества при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя — «увеличить производительность труда персонала на 2%»).

Этот подход еще называют «методом управления по целям». Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «РОСЭЛ» до и после реализации предложенных мероприятий представлены в таблице 17. Таблица 17Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «РОСЭЛ» до и после реализации проекта

Наименование показателя

Ед. изм. ДоПосле

Изменение+/-%Объем продаж Тыс. руб.

298 368,0304372,6 004,02,0Издержки обращения

Тыс. руб.

232 022,0233609,1 587,00,7Численность работающих

Чел.94,094,000Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Тыс. руб.

66 346,070763,4 417,06,7Удельная рентабельность (с.4/c.1)х100%%22,023,31,3ХПроизводительность труда (с. 1 / с.3)Тыс. руб. / чел.

3174,3 238,064,02,0Балансовая прибыль Общества вырастет на 6,7%, удельная рентабельность — на 1,3%.Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенных рекомендаций:

Доход:Д= П-К, (4)где П — прирост прибыли за период действия проекта, К — сумма инвестиций;

Д = 4417 — 1587 = 2830 тыс. руб. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (5)ИД= 4417 / 1587 = 2,8Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (6), где Пгод — среднегодовая балансовая прибыль. Ток = 1587 / 4417 = 0,4(порядка 5 месяцев) Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта. Выводы по третьей главе. В настоящей главе представлены предложения в части эффективных путей и средств повышения эффективности стимулирования труда персонала в ООО «РОСЭЛ». В частности:

предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала ООО. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. Мероприятия признаны экономически эффективными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута — проведен анализ системы мотивации труда работников в ООО «РОСЭЛ» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на совершенствование управления ею. В целом выполнены важнейшие задачи дипломного исследования:

проведен анализ теоретических основ мотивации труда в современных организациях;

дана общая характеристика ООО «РОСЭЛ»; проведен анализ количественного и качественного состава персонала ООО «РОСЭЛ»; проведен анализ деятельности ООО «РОСЭЛ» в области мотивации персонала, дана оценка ее эффективности;

разработаны мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала в ООО «РОСЭЛ»; проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «РОСЭЛ». Мотивация является процессом, в результате которого создаются стимулы (внешняя мотивация) и актуализируются мотивы работников (внутренняя мотивация) для побуждения их к эффективному труду. Цель мотивации — формирование комплекса условий, которым человек побуждался бы к осуществлению действий, направленных на максимально эффективное достижение цели. Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными. Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические. Современная литература по менеджменту содержит подробный анализ классических теорий мотивации, их переработку в соответствии с реалиями нынешних условий, а также разработку новых. Как один из факторов внутренней конкурентоспособности организации можно рассматривать конкурентоспособность персонала. Для того, чтобы конкурентоспособный персонал задерживался в организации, а не покидал ее в течение первых месяцев работы, необходимо заниматься его мотивацией и стимулированием. Общество с ограниченной ответственностью «РОСЭЛ» создано для осуществления хозяйственной и иной коммерческой деятельности на территории Российской Федерации и за ее пределами. Деятельность ООО «РОСЭЛ» в исследуемом периоде (2011;2013 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росли балансовая прибыль и производительность труда персонала. В результате проведенного SWOT-анализа наиболее значимыми слабыми сторонами ООО «РОСЭЛ» являются:

большая текучесть кадров среднего и низшего звена;

демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж;

отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда. В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «РОСЭЛ». При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция — текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет17,2%.Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией и стимулированием в ООО, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе. Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ООО «РОСЭЛ», можно смело заявить, что мотивации персонала Общества уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал ООО «РОСЭЛ» в большинстве своем готов к переменам в системе стимулирования и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении. Разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала Общества. В частности предложены:

позиционирование и оценка должностей ООО «РОСЭЛ», в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

разработка системы окладов;

разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. В настоящее время все разработанные рекомендации находятся на рассмотрении у руководства ООО «РОСЭЛ».

Внедрение проекта (примерная продолжительность — 4 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Общества, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «РОСЭЛ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2012. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно

Рус, 2012. — 224 с. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью"№ 14-ФЗ от 8 февраля 1998 года // Консультант Плюс

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. -

416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2010. — 344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. -

СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 135 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. -

М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. -

624 с. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. — 128 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. -

М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011.

— 576 с. Гасанов Р. 67 секретов разработки мотивационной системы / Р. Гасанов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. -

272 с. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. -

СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели.

Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с. Друкер П.

Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. -

256 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. -

М.: Инфра-М, 2009. — 320 с. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И.

Зайцев // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 6.

— С. 27−34Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е. П. Ильин. -

СПб.: Питер, 2008. — 512 с. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л. В. Карташова. — М.: ИНФРА-М, 2010.

— 236 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012. — 448с. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева.

— М.: Инфра-М, 2009. — 511 с. Кротова Н. В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 320 с. Мазилкина Е. П. Управление конкурентоспособностью / Е. П. Мазилкина, Г. Г. Паничкина.

— М.: Омега Л, 2009. — 328 с. Малуев П. А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. — М.: Дашков и К0, 2010. — 344 с. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов — М.: Инфра-М, 2010.

— 312 с. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. — СПб.: Питер, 2011. — 352 с. Мескон М.

Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2011. -

672 с. Музыченко В. В. HR в СТАРТАПе: Практическое пособие / В. В. Музыченко. — М.: Инфра-М, 2015 — 224 с. Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом / Е. А. Новиков. — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 284 с. Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. -

М.: Альфа-Пресс, 2010. — 672 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. -

М.: Кнорус, 2009. — 240 с. Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011. -

368 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2011.

— № 5. — С.

10−11Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров / В. А. Спивак. — М.: Эксмо, 2007.

— 624 с. Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции / Д. Траут, С. Ривкин. — СПб.: Питер, 2010.

— 304 с. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Эксмо, 2010. — 544 с.www.hr-portal.ruПРИЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЕ 1Матрица SWOT-анализа

Возможности: большой сегмент рынка;

новые партнеры-поставщики;

позиционирование компании как экологической — улучшение имиджа. Угрозы:

потеря доли рынка;

более низкие цены конкурентов;

появление новых конкурентов;

сбои в поставках товара на рынок;

изменение таможенных процедур и пошлин на ввоз оборудования в Россию;

потеря статуса эксклюзивного дистрибьютора за счет появления поставщиков того же оборудования из других стран. Сильные стороны:

комплексный подход к решению задач («под ключ»);выполнение заказа точно в срок;

преимущества в установке и эксплуатации оборудования ООО «РОСЭЛ»; широкий спектр предоставляемых услуг;

индивидуальный подход к каждому клиенту;

высокое качество предлагаемой продукции, услуг;

большой опыт в организации персональных продаж;

разработанная система обучения новых сотрудников. Поле СИВБлагодаря известности, четко сформулированной стратегии развития, слаженной работе структур и профессионализму работников, на контакт с Обществом охотнее будут идти как физические, так и юридические заказчики

Поле СИУ. Несмотря на возможный экономический спад и ожесточение конкуренции, совместная деятельность руководства и ключевого персонала может в области совершенствования системы управления персоналом может привести к позитивным результатам. Слабые стороны:

отсутствие долгосрочных целей;

узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная;

недостаточное финансирование маркетинга;

цены выше, чем у конкурентов;

зависимость от поставок оборудования из-за рубежа;

непоследовательность в управлении;

большая текучесть кадров среднего и низшего звена;

демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж;

отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда. Поле СЛВРасширение диапазона услуг, высокая покупательная способность потребителей дадут Обществу новый опыт работы и сотрудничества, а также время для устранения (или минимизации) слабых сторон

Поле СЛУ. Указанные слабые стороны в дополнение к негативным изменениям внешней среды могут привести к серьезным ошибкам в управлении организацией и снижению результатов ее деятельности. ПРИЛОЖЕНИЕ 2Анкета исследования «Готовность к изменениям"Предлагается выбрать варианты действий, наиболее типичные для вашей компании при каждом шаге процесса управления изменениями. Вы имеете возможность дополнения списка комментариями или своими вариантами формулировок.

1. Вопрос о необходимости изменений ставится при следующих обстоятельствах

АПервое лицо организации полагает, что «надо что-то менять"БНесколько руководителей объединяются на основе идеи о необходимости изменений («так больше жить нельзя»)ВМесяц за месяцем планы не реализуются, результаты ухудшаются ГНи один вопрос в компании не удается решить оперативно, при этом каждое подразделение работает как бы само на себя

ДНаступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями

ЕВсе работает неплохо и стабильно, но изменения оказываются необходимы ради достижения новых стратегических задач

Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)

2. Методика определения объекта изменений

АОсуществляется выбор наименее эффективного подразделения, прорабатываются способы улучшить его работу

БОсуществляется выбор наименее эффективного бизнес-процесса, прорабатываются способы улучшить его функционирование

ВМеняется руководство в наименее эффективном подразделении

ГПроизводится сокращение персонала

ДНеэффективная система управления корректируется новой, более «работающей» оргструктурой

ЕТоп-менеджментом прорабатываются разные направления изменений, затем осуществляется выбор одного из них

Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)

3. Цель изменений

АНе формулируется специально, поскольку и так понятно, что надо менять

БПроводится описание бизнес-результатов, которые, благодаря «затеваемым» изменениям, могут быть достигнуты, ВЦель руководителя — как можно быстрее построить то, что он придумал

ГТоп-менеджерами предпринимаются совместные попытки сформулировать и описать не только саму цель, но и ее конкретные проявления

ДФормулировка цели изменения осуществляется только для ответственных за непосредственное внедрение изменений. Остальных работников стараются не отвлекать от их работы

ЕКаждому участнику процесса цели, которые связаны с внедрением изменений, индивидуально ставятся его непосредственным руководителем. Иногда цели доносятся руководителем до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения

Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений

АКак правило, проводится анализ причин затруднений во внедрении. БПроводится глубокий анализ внешней среды, особенно, поведения конкурентов

ВОрганизуется сбор мнений каждого руководителя о том, какие он видит слабые стороны внутри компании

ГПроводится анализ опыта других компаний, которые внедряли подобные изменения: собирается и обрабатывается материал, докладчик знакомит коллег с особенностями данного внедрения

ДПроводится обсуждение опыта других компаний, поскольку каждый имеет представление о том, какие изменения привели к позитивному результату

ЕПроводится анализ опыта данной компании, касающийся планируемых изменений. Кроме обсуждения мнений и воспоминаний о внедрениях изменений (завершенных и незавершенных) руководители могут получить информацию, обратившись к архиву

Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)

5. Разработка программы внедрения изменений

АРуководителем издаются приказы, что и к какому сроку следует внедрить БПроисходит формирование специальной рабочей группы, разрабатывающей и представляющей на утверждение программу внедрения изменений

ВПроисходит формирование специальной рабочей группы, которая готовит для руководителя все необходимые проекты документов

ГПроводится выбор пилотного подразделения, в котором осуществляют внедрение тех или иных изменений, затем полученный опыт переносят на остальные подразделения

ДРуководитель проекта изменений разрабатывает программу внедрения изменений, за внедрение которой он будет потом и отвечать

ЕВ период подготовки и реализации перемен программа внедрения изменений обсуждается на каждом совещании руководства Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)

6. Осуществление изменений

АУправление внедрением изменений осуществляет оперативный штаб, который наделен соответствующими полномочиями

БЗа внедрение изменений отвечают руководители компании, они этим непосредственно и оперативно занимаются

ВСначала изменения внедряются в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только если получен положительный результат

ГКогда изменения внедряются в пилотном подразделении, компанией осуществляется официальное информирование персонала о ходе пилотных работ

ДВсе руководители, следуя своему усмотрению, внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно

ЕВсе руководители внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно, при этом соблюдаются единый график и технология работ

ЖОтчеты о ходе изменений заслушиваются первыми лицами компании не чаще 1 раза в квартал3 Ваша формулировка, комментарий (впишите)

7. Оценка достигнутого

АПроводится оценка и анализ только неудачного результата. От идеи внедрения изменений отказываются

БПроводится оценка и анализ только неудачного результата. После анализа производится коррекция программы действий, продолжается движение к позитивному результату

ВЕсли результат хороший, проводится поощрение руководителей, «сработавших лучше всех"ГДля подведения итогов проекта организуется специальное заседание ДОрганизуется фиксация опыта внедрения и его анализа в протоколах, которые сдаются в архив

ЕРуководителем осуществляется личная оценка того, что из желаемых результатов удалось действительно получить, а что не удалось

Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)

8. Фиксация нового

АКак правило, «новые» способы не приживаются, поэтому, когда проект внедрения заканчивается, все постепенно возвращается «на круги своя"БЛюдей работают «по-новому» за счет того, что введена система штрафов

В «Новые» формы работы активно поощряются, что способствует желанию людей поскорее их освоить и привыкнуть к ним

ГВесь персонал компании получает информацию о достигнутых успехах, люди убеждаются в том, что значительные улучшения произошли на самом деле ДСотрудников, активно не поддерживающих новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕРяд руководителей продолжают работу «по старым схемам», при этом успешно доказывают коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен

Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Данный опросник необходимо предложить для заполнения как сотрудникам, так и топ-менеджерам, не исключая первое лицо компании. Обработанные результаты могут информировать о готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

Вопрос 1. Идеальный вариант ответа А. Чтобы изменения были действительно реализованы, необходима активная позиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты ответов В, Г, Д — фиксируют наличие кризиса, проведение изменений в таком состоянии весьма затруднительно. Вопрос 2. Идеальный вариант Е, поскольку при рассмотрении программы изменений необходим стратегический системный подход.

Если ранее внедрялись только локальные изменения, компании будет весьма сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех. Вопрос 3. Идеальный вариант Б, возможен также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучать топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию. Вопрос 4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа.

Ответственность при этом несется коллегиальным органом управления. Вопрос 5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б первые лица должны входить в оперативный штаб. Вопрос 6. Идеальный вариант Г. Как негативный, так и позитивный опыт должны быть оценены. Более того, они должны быть описаны и включены в корпоративную память компании. Вопрос 7. Идеальный вариант Д.

Допустимы варианты В и Г. Вопрос 8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но его не преодолеть штрафами. Ситуацию могут переломить вовлечение, информирование персонала, обратная связь с сотрудниками. ПРИЛОЖЕНИЕ 3Схема построения системы базовых окладов

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Алгоритм формирования системы KPI