Нестабильность среды функционирования требует от руководства адаптации предприятия к меняющимся условиям, поэтому актуальным является создание адаптационных механизмов управления предприятием, в частности его организационной структурой, с целью сохранения или повышения эффективности деятельности. Процесс совершенствования оргструктуры идет через накопление и разрешение противоречий между отдельными компонентами внутренней и внешней среды предприятия. Целью процесса преобразования организационной структуры является определение такого набора ее параметров, значение которых в совокупности создаст структуру, отвечающую новым требованиям среды предприятия и приведет к желаемому состоянию предприятия. Изменение организационной структуры в сложных экономических условиях имеет свои особенности, обусловленные циклическим характером экономического кризиса: успех или неудача в одной отрасли неминуемо влияет на результаты хозяйственной деятельности организаций в других отраслях. Например, снижение заработной платы работников банков (финансовая отрасль) приводит к сокращению выручки торговых точек (розничная торговля), а также уменьшению мощностей производителей, например, продуктов питания (пищевая промышленность) и так далее.
Причины, побуждающие компании решаться на организационные преобразования в период спада деловой активности, как правило, очень схожи и могут различаться только отдельными отраслевыми особенностями или спецификой отдельной компании. Основные преимущества и недостатки изменения организационной структуры компаний можно классифицировать на несколько основных групп в зависимости от того, на каком уровне происходят организационные преобразования :на уровне всей компании (соответствует принятию решений об организационных преобразованиях на уровне высшего руководства),на уровне функциональных подразделений (соответствует принятию решений об организационных преобразованиях на уровне руководства функциональных подразделений), илина уровне отдельных сотрудников. На уровне всей компании нынешний кризис предоставляет высшему руководству беспрецедентные возможности для критического анализа организационной структуры компании и принятия обоснованных решений о необходимости определенных структурных преобразований. В случае реорганизации руководители получают возможность взглянуть на иную структуру той же самой компании, что позволяет принимать обоснованное решение о целесообразности сохранения либо же видоизменения неэффективных структурных подразделений. К числу отрицательных аспектов изменения организационной структуры в масштабах всей компании относится неопределенность внешней среды, в которой предполагается следует отнести организационную структуру организации. Нельзя не согласиться с тем, что изменчивость внешней среды осложняет планирование и прогнозирование в любой период, однако в период серьезных экономических потрясений степень неопределенности и рисков повышаются в значительной степени, что влечет краткосрочный временной горизонт прогнозов (при их наличии в принципе). Среди преимуществ реструктуризации на уровне функциональных подразделений можно выделить уменьшение затрат в связи с сокращением штата и уменьшением или видоизменением объемов выполняемых работ. В качестве ключевых недостатков на уровне функциональных подразделений необходимо назвать необходимость более жесткого руководства и контроля при изменении организационной структуры в кризисный период, что предполагает большие усилия со стороны руководителей функциональных подразделений. Если в условиях обычной деятельности подобное расширение полномочий, не сопровождающееся ростом заработной платы (как уже отмечалось ранее), вызывает исключительно негативную реакцию, то в условиях кризиса сотрудники принимают данные обязанности как должное, чтобы не остаться без работы. В качестве главного преимущества организационных изменений для от-дельных сотрудников целесообразно назвать перспективы их карьерного и профессионального роста.
В случае реорганизации и перехода оставшихся сотрудников в новые подразделения такие сотрудники приобретают новый опыт, который при стабилизации экономической ситуации способен помочь их восхождению по карьерной лестнице в данной компании или в рамках иной организации на более высокую позицию. Следует отметить, что практически любое структурное преобразование приводит к изменению (в большинстве случаев увеличению) круга обязанно-стей сотрудников, что также способствует развитию их профессиональных умений и навыков. Вместе с тем на уровне рядовых сотрудников расширение круга обязанностей следует рассматривать и в качестве недостатка, поскольку оказываются практически нереализуемыми требования о повышении их денежного вознаграждения за расширение должностных обязанностей и сферы ответственности.
3.3Пути совершенствования структуры фирмы в условиях рынка.
В настоящее время рыночная экономика постоянно претерпевает всевозможные изменения и это в свою очередь сказывается на функционировании фирмы. Для продолжения успешной деятельности организации необходимо в кратчайшие сроки принимать решения об изменениях во внешних и внутренних факторах, оказывающих влияние на деятельности организации. В сегодняшних условиях последствий экономического кризиса у большинства организаций на российском рынке возникает острая потребность в изменении структуры управления, выработке программ по управлению деятельностью персонала в новых условиях внешней среды. Очевидно, что любой серьезный кризис представляет собой угрозу выживанию организации. Помимо этого, необходимо еще и учитывать интересы сотрудников, чтобы организация могла полноценно функционировать в среде, которая предъявляет высокие требования. В период спада рынка повышенного внимания требует персонал в организациях ресторанного бизнеса, поскольку слабое мотивационное поле может повлиять на результативность предпринимаемых попыток пережить сложные для организации время. Очевидно, что ход реализации социально — экономических преобразований, напрямую связанный с уровнем профессионализма кадров, требует изменений в подходах к организации и функционированию системы управления персоналом на предприятии. Для того чтобы обеспечить эффективность управления, необходимо найти способы полностью использовать энергию удовлетворенности сотрудников и их мотивации в рационально организованной трудовой деятельности. Для этого необходимо, во-первых, выстроить концепцию управления персоналом, т. е. способ выполнения основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), осуществление которых напрямую влияет на эффективность организации; а во-вторых, обеспечить обмен знаний между сотрудниками как основу их профессионального развития. В то же время необходимо иметь еще одно условие: необходимо, чтобы сами работники были открытыми новым возможностям.
Поэтому система управления должна быть направлена на достижение высокой производительности труда, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые обеспечат достижение эффективности организации в долгосрочной перспективе. Помимо того, что необходимо еще и учитывать интересы работников, чтобы организация могла полноценно функционировать в среде, которая предъявляет высокие требования. От правильно разработки структуры зависит эффективность управления [24, с.86]. Для совершенствования развития и деятельности организационной структуры предприятия В. Ж. Дубровский выдвигает четыре группы факторов, на которые необходимо обращать внимание и контролировать: маневренность производства;
показатели эффективности производства;
способность фирмы реагировать на изменения характера деятельности;
способность изменять свои организационные формы и приспосабливать организационную структуру к существующим условиям [5, с. 225]. Организационные структуры предприятия постоянно находятся в движении, они модифицируются в соответствии с изменяющимися условиями.
лагоприятная среда управления возможна в том случае, если при решении конкретной задачи возможно получение максимального результата. Согласованность собственных целей компании, персонала, руководителя организации с интересами общества, клиентов, партнеров позволяет минимизировать многие косвенные расходы, связанных с решением правовых проблем, негативного психологического отношения этических ограничений. В зависимости ресурсов организации и поставленных целей руководитель при управлении персоналом должен прибегать к различным видам стратегии, при этом оперативно изменять их, дополняя одну другой: защита, нападение либо нейтралитет. Исходя из того, какие меры предпринимаются в организации по снижению рисков и повышения эффективности, увеличиваются перспективы повышения результатов работы компании (см. рис.
1.).Рис.
1. Факторы повышения экономической эффективности управления.
Система управления персоналом должна учитывать специфику внешней и внутренней среды, что не провоцировать агрессивности. Это может происходить, если при выстраивании целей организации не принимают во внимание то, что они могут ущемлять чьи-то права, находиться в остром противоречии с системой общественных ценностей. Противоречия и наиболее яркие конфликты с внешней средой возникают у тех компаний, которые занимаются противоправной, нелегальной деятельностью. Поэтому современное управление предъявляет особые требования к управленцам успешных компаний. Правильно организованная в компании система управления способствует раскрытию личностного и профессионального потенциала коллектива, повышению уровня знаний и мотивации персонала, включая развитие карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Важным является также то, чтобы сами работники были настроены на продуктивную работу, хотели развиваться, расти духовно, были готовы работать в команде, проявляли в отношениях гибкость и адаптивность.
Современный успешный руководитель — это управляющий, обладающий профессиональным управленческим менталитетом и творческим подходом к своей работе, отличается стремлением браться за решение сложных задач, высокими коммуникативными навыками, аналитическими мышлением и ответственностью за результат собственного труда. В связи с этим менеджмент однозначно отнести к сфере, которую принято называть «свободным искусством». В данном случае «свободным» предполагает, что в управления сталкиваешься с необходимостью самопознания, мудрости в отношении с людьми и лидерства; «искусством», либо «умением», поскольку менеджмент взаимосвязан с конкретными знаниями, умениями и навыками в их практическом воплощении. Навыки и знания в сфере эмоционального интеллекта становятся базовыми для менеджеров компаний в сфере управления социально-психологическим климатом в организации, поскольку только при понимании психологии человека и развитых человеческих качествах менеджер способен создать благоприятный климат. Для того чтобы климат был хорошим, требуются значительные усилия и ответственность, как руководства компании, так и членов коллектива. [ 15].
Для того чтобы процесс оптимизации организационной структуры не представлял каких-либо сложностей и проблем для персонала необходимо придерживаться определенных правил:
высшее руководство должно стать «открытым» для любого работника в любое время рабочего дня для разъяснительной работы; наряду с «жесткими» методами внедрения использовать «мягкие» — терпеливое объяснение персоналу целей изменения, новых принципов работы, совместное обсуждение проблем и поиск решений и т. д.; применить отдельный подход к авторитетным работникам и руководителям, провести с ними предварительное обсуждение планируемых мероприятий, таким образом заручиться их поддержкой; закрепить новую технологию взаимодействий через автоматизацию предприятия, документооборот и компьютеризацию; проводить материальное и моральное стимулирование сотрудников[2, с. 314]. Итак, организационная структура представляет собой взаимосвязь должностных единиц и персонала, направленную на максимальное удовлетворение потребностей бизнес-процессов в специалистах необходимой квалификации. Обычно организационная структура разрабатывается в результате построения модели бизнес-процессов и задает устойчивые взаимосвязи должностных единиц, существующие в течение длительного периода взаимосвязи должностных единиц существующие в течение длительного периода деятельности предприятия. Для реализации же краткосрочных или среднесрочных проектов могут создаваться временные структуры, которые существуют только в процессе жизненного цикла проекта и прекращают свое существование по его завершении.
Заключение
.
Таким образом, проведенное в работе исследование позволило установить, что организационная структура — один из элементов базовой части системы управления. Поэтому от правильно выбранной формы организационной структуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы. Организационная структура каждой фирмы требует постоянного мониторинга, так как невозможно построить ее однажды и сохранять без изменений, не нарушая эффективного функционирования фирмы. Стратегия и организационная структура управления бизнес-системой неразрывно связаны между собой. Могут меняться состав партнеров, состояние рыночной конъюнктуры, условия конкуренции, масштабы и виды взаимодействия, система международного или государственного регулирования. В этих условиях организационная структура должна обеспечивать маневренность и гибкость производства, а также минимизировать возможные конфликты между текущим производством и внедрением новых бизнес-технологий.Влияние факторов внешней среды на организационную структуру является опосредованным, так как внешние переменные требуют от организации изменения ее поведения, пересмотра ее стратегии. А уже стратегия определяет требованиям, как к организационной структуре, так и к другим подсистемам фирмы. Не существует универсального, оптимального для всех видов фирм типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач. Нестабильность среды функционирования требует от руководства адаптации фирмы к меняющимся условиям, поэтому актуальным является создание адаптационных механизмов управления фирмой, в частности его организационной структурой, с целью сохранения или повышения эффективности деятельности. Совершенствование организационной структуры направлено на повышение эффективности функционирования фирмы, а также его развития. Развитие является комплексом изменений, придающих новое качество организации, повышающее ее эффективность. Адаптационный механизм управления организационной структурой направлен на приведение организационной структуры в соответствие с внутренними и внешними переменными, оказывающими воздействие на предприятие, что позволит обеспечить его динамическое равновесие во внешней среде и повысить его устойчивость. Целью процесса преобразования организационной структуры является определение такого набора ее параметров, значение которых в совокупности создает структуру, отвечающую новым требованиям среды фирмы. Проведенный анализ показал, что организационная структура компании ООО «Адидас» построена по линейно-функциональному типу.
В плюсах линейно-функциональной организационной системы можно отметить централизованный контроль, который помогает решать задачи фирмы, максимальная эффективность даже в условиях ограниченности продукции и рынков, функциональная специализация и опыт; высокий уровень реализации потенциала сотрудников. К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры можно отнести недостаточно четкую ответственность подразделений за принятые решения, возможны конфликты из-за ресурсов (как правило, финансовых), кроме того, этот тип организационной структуры недостаточно гибкий и не может быстро подстраиваться под изменяющиеся условия внешней среды. Совершенствование организационной структуры является инструментом, целью реализации которого должно стать улучшение показателей внутренней эффективности деятельности фирмы (рентабельность, фондоотдача), и повышение экономической, экологической и энергетической безопасности населения, проживающего на территории, обслуживаемой фирмы. В связи с чем, фирме предлагается внести изменения в организационную структуру путем сокращения управленческого персонала и сотрудников. Ожидается, что предложенные рекомендации позволят фирме в первый год их применения выйти на безубыточное функционирование, а затем в последующие годы и на новый прибыльный этап развития. Разработанные предложения по совершенствованию организационной структуры фирмы должны быть весьма эффективными и позволят компании извлечь дополнительную прибыль.
Список использованных источников
.
Баскакова О. В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко.
— М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 372 с. Бурко Р. А., Соколкова В.
Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2014. — № 7. — С.
313−315.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. — 4-е изд, переаб. и доп. — М.: Экономистъ, 2008. — 670 с.
Гибсон, Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. — мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. ;
8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000. — ХХVI, 662 с. Дубровский В. Ж., Чайкин Б. И., Ярин Г. А. Экономика фирмы (в вопросах и ответах): Учеб.
пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал.
гос. экон. ун-та, 2004. — 356с. Дятлов А. Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. — М.: Альпина, 2009. — 400 с. Карташова В. Н., Приходько А. В. Экономика организации (предприятия): Учебник для средних специальных учебных заведений.
— М.: Приор-издат, 2006. — 160с. Кондратьева, М. Н. Экономика предприятия: учебное пособие / М. Н. Кондратьева, Е. В. Баландина. -.
Ульяновск: УсГТУ, 2011. — 174 с. Коноков Д. Г., Рожков М. А. Организационная структура предприятий [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.aup.ru/books/m48/ (Дата обращения 10.
06.2016).Кунцман, М. В. Микроэкономика: курс лекций / М. В. Кунцман. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: МАДИ, 2015.
— 140 с. Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф.
В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2007. — 269 с. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 720 с. Общая и производственная структура предприятия, его инфраструктура [Электронный ресурс].
— Режим доступа:
http://studopedia.ru/4_106 272_vopros—obshchaya-i-proizvodstvennaya-struktura-predpriyatiya-ego-infrastruktura.html4716 (Дата обращения 10.
06.2016).Руткаускас, Т. К. Экономика предприятия: учебник / Т. К. Руткаускас, Г. И. Журухин. — Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.
пед. ун-та, 2014. — 290 с. Словарь экономических терминов [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
https://tochka.com/info/glossary/?srch=%D0%9E%D0%9F%D0%A2%D0%98%D0%9C%D0%98%D0%97%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%AF (Дата обращения 10.
06.2016).Стерхов И. В. Изменение типа организационной структуры управления предприятия как инструмент повышения эффективности его деятельности // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXV междунар. науч.
практ. конф. № 25. — Новосибирск: Сиб.
АК, 2013.
Стровский Л. Е. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. -.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.-498 с. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.
— 736с.Чечевицына.
Л. Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентоввузов / Л. Н. Чечевицына, И. Н. Чуев. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. -400 с. Чечевицына Л. Н. Экономика организации: учеб.
пособие/ Л. Н. Чечевицына, Е. В. Хачадурова. — Ростов н/Д: Феникс, 2016. — 382 с. Шегда А. В. Теоретические основы исследования организационных структур предприятия [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://econbooks.ru/books/part/4716 (Дата обращения 10.
06.2016).Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 601 с. Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред.
проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — 4-е изд., перераб. и доп. -.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 670 с. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 5-е изд. / Под ред.
акад. В. М. Семенова. -.
СПб.: Питер, 2008. — 416 с. Яркина Т. В. Учебное пособие. — М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2005.
— 85 с.Приложения.
Приложение 1Организационная структура Центрального офиса.
ООО «Адидас».
