Кроме этого, признание заслуг наставника — важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку наставника и его авторитет среди членов рабочей команды. Для наставника хорошим поощрением может стать получение специальных наград и премий. Например, по итогам года можно ввести специальные номинации и премии для нескольких наставников, чьи молодые специалисты первого года обучения (либо отчётного периода) показали наивысший суммарный прогресс в производственных результатах (можно выбирать и поощрять «Наставника года» путём проведения ежегодного опроса молодых специалистов). Возможные параметры оценки наставников: прохождение аттестации молодыми специалистами, выполнение индивидуальных планов работниками во время испытательного срока, минимальная текучесть персонала в период испытательного срока. Очевидно, что вклад в развитие молодых специалистов должен быть отмечен наряду с ключевыми достижениями руководителей и работников компании. Можно организовать специальный премиальный фонд Центра наставничества, из которого лучшим наставникам отчётного периода будет выплачиваться 5−10%-ная премия к окладу (формула 1).Премил, = KPItX Прем.
Фонд/ КТ/;(1)где Премия1 — премия к выплате i-тому работнику; KPIключевой показатель эффективности i-того работника; Прем.
Фонд — премиальный фонд, подлежащий распределению между работниками Центра наставничества; n — число работников Центра наставничества. Помимо материальных аспектов, важно донести как до наставников, так и до молодых специалистов нематериальные преимущества участия:
для наставников: опытные работники имеют обязанности по развитию молодых специалистов, они отвечают за рост их интеллектуального потенциала и внедрение результатов обучения на рабочем месте.
для молодых специалистов: оперативная интеграция в должность, снятие первоначального стресса, возможность совершенствовать свои навыки и развиваться, получая обратную связь от наставника. Получение информации о своих перспективах в нефтегазовой организации и помощи для реализации своих карьерных интересов. Слаженная система контроля и мониторинга всего процесса наставничества — очень важный фактор успешности Центра наставничества.
2.3. Разработка социально-экономического обоснования механизма наставничества в условиях проактивности молодых специалистов.
Расчёт затрат на создание Центра наставничества. Можно произвести совместно со специалистами кадровых служб и руководителями подразделений для каждого отдела, разработать примерный план развития молодого специалиста в организации. Подготовку наставников можно провести с помощью приглашённого бизнес-тренера или для минимизации расходов, что актуально силами собственных высококвалифицированных специалистов. Контроль за функциями наставника можно возложить на руководителя подразделения. В таблице 7 определим основные направления решения о формировании Центра наставничества в предлагаемом на его основе организационном механизме и издержки, необходимые на его содержание. Таблица 7.Мероприятие.
Материальные и трудовые ресурсы.
Финансовые ресурсы.
Формирование Центра наставничества-доплата за наставничество 1 молодого специалиста 10% средней заработной платы по организации в месяц в течение 1,5 месяцев трудовой деятельности.
Доплата за настав. == 10% * сред. з/п * 1,5 мес.
* ЕСН * число принятых Доплата за настав. == 0,1 * 93 710,74 руб.
* 1,5 мес. * 1,26 * 13 чел = 230 247,29 руб.- единовременная премия кадровой службе за разработку необходимой документации по управлению проактивной адаптивной подготовкой, проведение обучения кандидатов в наставники и осуществление всех необходимых мероприятий по формированию системы проактивной адаптивной подготовки в размере 30 000 руб. на каждого из 3-х работников кадровой службы.
Премия кадровой службе == кол.
чел. * 30 000 * ЕСН Премия кадровой службе ==3 * 30 000* 1,26 руб. = 113 400 рублей.
повышение оклада работников кадровой службы на 10 000 руб. в связи с увеличением объёма ведения необходимой документации.
Увеличение ФЗП == 10 000 руб. * 3 чел. * 1,26 * 12 = 453 600 руб. Итого затрат:
797 247,29 руб. Для создания Центра наставничества в нефтегазовой организации необходимо выделить следующий объём средств 797 247, 29 рублей. Доходы от создания Центра наставничества, определим в таблице 8, за счёт уменьшения брака, созданного новобранцами, в том числе и молодыми специалистами, сокращения потерь рабочего времени другим персоналом, сокращения текучести персонала и повышения производительности труда. Таблица 8.Социально-экономический эффект от внедрения Центра наставничества.№пп.
Экономический эффект.
Социальный эффект.
Наименование статьи.
Сумма экономии или полученной прибыли1Снижение текучести рабочей силы на 4%, вызванной дезадаптацией, неудовлетворенностью компанией и условиями труда, при среднегодовом ущербе компании от текучести кадров 75 000 руб. (снижение производительности труда персонала, решивших оставить работу; расходы на организацию работы по приёму и увольнению работников по собственному желанию; затраты на введение в должность новичка).Этс = £ Ущерб компании от текучестиперсонала* (1-Кт2/Кт1), при Кт — коэффициент текучести персонала.
Этс = 750 000 руб. * (1- 3,45/7,45) = 402 684,56 руб.Повышение уровня удовлетворённости трудовой деятельностью Снижение количества конфликтов Повышение инициативности работников Стремление и желание работать.
Позитивное отношение к жизни и трудовой деятельности Снижение стрессовых ситуаций, отсюда меньший уровень заболеваемостей Повышение уровня сплочённости коллектива Дружеская атмосфера на рабочем месте Повышение профессионализма принятых работников Развитие чувства значимости у наставника Более тесный контакт позволит обменяться сведениями не только в направлении наставник — молодой специалист, но и молодой специалист — наставник. Ощущение здоровой конкуренции со стороны других работников за право быть наставником.
2Рост выполнения норм выработки на 14% у вновь принятых работников, при доле условно постоянных расходов 32,5% в себестоимости продукции. Рнв = (Рнв2 — Рнв^ / Рнвьгде Рнв — уровень выполнения нормвыработки.
Рнв = (99,89 — 85,89) / 85,89 = 0,16 Эч = Чнв * Рнв /100, где Чнв — численность работников Эч — экономия численности Эч = 13 *0,16 /100 = 0,02 чел. ПТ = Эч*100 / (Чср — Эч) ПТ=0,02*100/(161 -0,02)= 0,012%ПТ = р, при Чconst, где р (%) — увеличение объема производства в результате внедрения мероприятий по наставничеству.
Эусл.
пост = dусл пост* р /100 = 0,325* 98 250,12тыс.
руб. *0,012 /100 = 3831,75 руб.
3Экономия времени другими работниками, выполняющими функции уволенного персонала, исправляющего брак новичков, простои по вине вновь принятых работников и т. п., при том, что примерно 10 минут рабочего времени в день теряется у каждого работника по данным причинам, при расчёте будем брать количество человек, проработавших весь год в компании. Эч= Потери времени * ФРВ*Чраб, где Эвр — экономия времени Эвр=10/60*230*150 = 5750,00 час. Эч = Эвр/ФРВЭч = 5750,00 / 230/8 = 3,13 чел. ПТ =3,13*100/ (161−3,13)= 1,98%ПТ = р, при Ч-const. Эусл.
пост=0,325*98 250,12тыс.
руб. * 1,98/100= 632 239,52 руб.
4Снижение уровня брака по вине молодых специалистов на 8,5% от существующего уровня.
Эбр = (Би1- Би2)*(Ц — Цб)*В2 / 100, где Би — отношение забракованных изделий кгодным, %;Ц — цена единицы годных изделий, руб.;Цб — цена единицы бракованных изделий, руб.;В2 — годовой объём продукции после внедрения мероприятий по Центру наставничества. Эбр = 8,5%*13чел./161чел.* (15 400 руб. — 9870 руб.) * 7815,21шт. / 100 = 296 621,20 руб. Итого1 335 377,03 руб. Источник: составлено автором. Экономия условно-годовая чистая составляет разницу доходов от внедрения Центра наставничества и расходов, т. е. 1 335 377,03 руб. и.
797 247,29 руб., и равна 538 129,74 руб., срок окупаемости — менее 1 года, так как введение этого мероприятия не требует вложения дополнительных финансовых ресурсов, а несёт в себе только текущие расходы. Данные рассчитаны на основании показателей 2013 года, а как было рассмотрено выше, наибольший оборот организации по приёму новых работников ожидает компанию в скором будущем, следовательно, необходимо заранее создать систему проактивной адаптивной подготовки персонала (в том числе и молодых специалистов), чтобы в дальнейшем она работала бесперебойно. Сегодняшняя относительно небольшая экономия условно-годовая чистая может в будущем обернуться для организации огромным плюсом, так как данные мероприятия несут в себе не только улучшение показателей, но и способствуют формированию позитивного отношения к работе персонала (в том числе и молодых специалистов), повышает уровень развития и удержания персонала в организации. Кроме того, рекомендуемые мероприятия способствует постепенному обновлению коллектива без ущерба его профессионализма, квалифицированности и высокой производительности труда. Таким образом, в результате формирования механизма наставничества при условии проактивной адаптивной подготовки работников с внедрением Центра наставничества и других сопутствующих элементов, компания может получить условно-годовую чистую экономию в размере 538 129,74рублей. Данная сумма будет увеличиваться с течением времени, а также будет значительно улучшать ситуацию с персоналом, решать проблему с кадрами, а также влиять на финансовые показатели организации. Своевременно начатая разработка и внедрение механизма наставничества при проактивном управлении адаптивной подготовкой молодых специалистов и вновь принятых работников в организации позволит, как можно менее болезненно планировать преемственность, продолжая эффективную трудовую деятельность.
Заключение
.
Формирование системы наставничества практически не решен, следовательно, отсутствуют примеры её практического введения. В процессе изучения инновационных подходов к результативному применению трудовых возможностей молодежи в современных компаниях выявлено: в настоящее время большая часть экспертов полагают необходимым применять систему наставничества при разработке программ работы с молодежью, однако в реальной обстановке ее используют только отдельные компании и направления. Определены инновационные технологии, которые являются по существу разновидностями наставничества: коучинг, shadowing, buddying, internship, secondment, дуальное обучение. Раскрыта сущность и функции современного наставничества в производственных организациях России, США, Англии, Г ермании, Канады, Японии и других стран. С целью воспроизводства эффективных моделей поведения и помощи в развитии работника внутри компании автором исследования предложено создание Центра наставничества для молодежи. Опираясь на результаты исследования, можно сделать следующие выводы:
Автором обследован механизм наставничества проактивной адаптивной подготовки молодых специалистов в нефтегазовых организациях с позиций определения элементов процесса наставничества и способов их взаимодействия между собой, а также различных факторов, форм и методов управления. Установлены периоды труда молодежи: адаптация, цели и создание плана подготовки молодых специалистов; диагностика работы молодых специалистов; подготовка и обязанности наставника. На основе изучения системы работы с молодыми специалистами ОАО"Связьтранснефть" проведён расчёт экономического обоснования введения Центра наставничества, а также определёны доходы от создания Центра наставничества и социальный эффект. Разработка и внедрение наиболее значимых элементов системы работы с молодежью: поддержка со стороны менеджера по персоналу, программы адаптации и непосредственного руководителя; разработка и внедрение системы наставничества, — позволит повысить производительность труда, снизить уровень текучести кадров, улучшить финансовые показатели, уменьшить уровень брака, поднять уровень удовлетворённости профессиональной деятельности со стороны работников, обеспечить корпоративное единство. В результате внедрения Центра наставничества, компания может получить условно-годовую чистую экономию, показатель которой будет увеличиваться с течением времени, а также решить проблему текучести персонала. Своевременно начатая разработка и введение системы наставничества позволит безболезненно обновить кадровый состав, продолжить эффективную профессиональную деятельность. Список использованной литературы.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / пер. с англ., под ред. С. К. Мордовина. СПб: Питер, 2009. 848 с. Батышев A.C. Управление наставничеством.
Методич. рекомендации. — М.: Госпрофобр, 1983. — 50с. Бизнес — образование: специфика, программы, технологии, организация/ Под общ.
ред. С. Р. Филоновича.
М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004.-690 с. Брюхова О. Ю. Особенности профессионального развития молодых специалистов ;
http://www.usurt.ru/ru/data/index5/files/8_l1/063 5 81 l. doc — Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2003. — 495 с. Волкова Н. В.: Кадровая политика для закрепления на предприятиимолодых специалистов:
На примере выпускников экономическихспециальностей высших учебных заведений: диссертация. — Бийск, 2005. — 169с. Володина Н. Адаптация персонала:
российский опыт построениякомплексной системы / Н. Володина. М.: Эксмо, 2010. 240 с. Джиоева Ф. А. Система наставничества как инновационный вектор развития экономики труда. Сборник статей по материалам круглого стола «Российский рынок труда глазами молодых учёных» 13 октября 2012 г. VII Фестиваль науки МГУ имени М. В. Ломоносова.
— Москва, 2013. с.258−268. Джой-Меттьюз Д., Меггисон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. — М.: Эксмо, 2006.
— 432с. Дмитриева Ж. Р. Молодые специалисты характеристики группы, критерии выделения// Вестник университета. Социология и управление персоналом-2008. № 1. С.
46−49.Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М., Издательский дом «Вильяме», 2011.
— 264 с. Дудаева Л., Ерёмина И. Используя положительный опыт наставничества: профессиональная адаптация молодых специалистов на предприятиях нефтяной отрасли //Кадровик. 2007. № 12. — С.70−74.Дудаева Л., Ерёмина И.
Побуждение к активной деятельности: формирование и развитие персонал-технологий // Кадровик. 2008. № 1. С. 18. Ерёмина И. Ю., Джиоева Ф. А. Исследование наставничества в системе профессионального развития молодых специалистов //Нефть, газ и бизнес. 2012. №.
10. С. 53−57.Ерёмина И. Ю., Джиоева Ф. А. Управление внутрикорпоративной карьерой молодых специалистов через систему наставничества // Нефть, газ и бизнес. 2013. № 11. С.
60−65.Ерёмина И. Ю., Джиоева Ф. А. Система отношений «наставник — молодой специалист» //Труды Российского государственного университета нефти и газа им. И. М. Губкина. 2013. № 2 (271).
С. 86−96.Ерёмина И. Ю., Симонова И. Ф., Джиоева Ф. А. Приоритетность в адаптации, обучении и наставничестве молодых кадров: Монография.
Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2014. -209с.Ерёмина И. Ю., Джиоева Ф. А., Погребняк Н. В. Труд персонала: аудит кадров и их обучение: Монография.
Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2014. — 206с. Ерёмина И. Ю., Джиоева Ф. А. Система наставничества в профессиональном развитии работников // Нефть, газ и бизнес. М.: РГУ нефти и газа им.
И.М. Губкина, 2012. -№ 10, с.53−57.Ерёмина И. Ю., Джиоева Ф. А. Интеграция системы наставничества в процесс производственной организации // Нефть, газ и бизнес. — 2013.
-№ 3, с.46−52.Ерёмина И. Ю., Джиоева Ф. А. Система работы с молодыми специалистами в производственных организациях // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом.-2014;№ 7, с.30−36.Захарьина МС. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании//.
http://www.hrm.ru/nastavnichestvo-kak-element-sistemy-razvitiyapersonala-v-kompaniiКнестяпин B.H., Прохорова A.A. Проблемы трудоустройства молодых специалистов в современных условиях// Электронный научно-практический журнал «Оригинальные исследования». — 2011. № 5 ;
http://ores.su/Кодекс законов о труде Российской Федерации (утв. ВС РСФСР 09.
12.1971) ;
http://www.trkodeks.ru/Приложение.
Приложение 1."Утверждаю" (Ф.И.О. директор организации) ПОЛОЖЕНИЕ О СИСТЕМЕ НАСТАВНИЧЕСТВАЦели и задачи.
Более быстрое вхождение в должность новых сотрудников, уменьшение дискомфорта их первых дней в организации. Формирование позитивного образа компании в глазах новых работников, обучение и оценка уровня их квалификации во время прохождения адаптационного периода. Повышение уровня общей и специальной подготовки специалистов из кадрового резерва, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей. Сокращение издержек на подбор персонала и уменьшение текучести кадров. Участники процедуры:
руководители подразделений;
менеджеры групп подразделений;
назначенные наставники;
новые работники, претенденты на повышение;
специалисты HR-отдела.Общие положения.
Наставники назначаются из числа опытных сотрудников, со стажем работы не менее года, соответствующих утвержденному профилю. Выбор осуществляется по результатам периодической оценки персонала. Наставник планирует работу нового сотрудника в период прохождения им адаптационного периода, сопровождает и оценивает ее. Основными его задачами является помощь в изучении технологических и должностных инструкций, в овладении эффективными приемами работы, в решении сложных производственных задач, в сближении с коллективом группы, отдела, в преодолении разрыва между обучением и достижением результатов работы. Наставник ставит цели и задачи работы нового специалиста, выполнение которых оценивается в конце адаптационного срока. Они прописываются в Расписании адаптации. Работник регулярно предоставляет наставнику отчёты о проделанной работе, регулируемой Расписанием адаптации. Наставник проводит оценку профессиональной деятельности и передаёт отчёт непосредственному руководителю сотрудника. По итогам года специальной премией награждаются 5 лучших наставников, чьи «подопечные» первого года работы показали наивысший суммарный прогресс в результатах работы. Параметры оценки наставников: 1) прохождение сотрудниками аттестации; 2) выполнение сотрудниками планов во время адаптационного срока; 3) минимальная текучесть кадров в группе наставника. Менеджер по обучению персонала является координатором данной программы. Структура программы наставничества. Программа наставничества состоит из двух основных частей: 1) обучение продукту, технологии работы с клиентами; 2) практическая работа. Это обусловлено тем, что характер выполняемых обязанностей предполагает обязательное начальное обучение.
Программа вступает в силу с момента выхода сотрудника на обучение и продолжается до окончания адаптационного периода. Вводный доклад.Проводится в первый день обучения. Основная задача — сообщение новым сотрудникам сведений о компании, направлениях ее деятельности. Проводит менеджер по обучению. Обучение продукту и оценка эффективности обучения. Следующий этап — обучение продукту, которое проходит в течение 15 рабочих дней. Конечный этап обучения — оценка эффективности усвоения знаний. После аттестации менеджер по обучению сообщает сотруднику о ее результатах, а также дает обратную связь о проявленных знаниях и навыках специалистов. Кроме того, им выдается на руки бланк расписания программы адаптации и наставничества.
После этого руководители подразделений распределяют специалистов по менеджерским группам и знакомят с непосредственными руководителями и наставниками. Ориентационное собеседование с менеджером группы. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в первый рабочий день. Уточняются ожидания по выполняемой работе, зарплате, дальнейшему развитию сотрудника. Обсуждается, как это согласуется с требованиями организации. Знакомство с компанией и ее работниками. Во время этого собеседования менеджер подробно знакомит нового сотрудника со всеми отделами и подразделениями, с которыми ему придется тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Менеджер знакомит нового работника с остальными членами группы и наставником. Работнику выдаются документы, необходимые для работы. Специалист ставит свою подпись в бланке перечня информации и материалов, необходимых для работы, напротив тех документов, с которыми ознакомился. Ознакомление с рабочим местом. Общее ознакомление проводит наставник, он показывает место для работы в офисе, оснащение, места хранения документов. Проводится инструктаж по использованию технических средств (АТС, факс, ксерокс, персональный компьютер).
3.6 Введение в должность. Наставник знакомит сотрудника с должностной инструкцией, выдает план работы и обучения на период адаптации с четкой постановкой задач на весь период и описанием критериев и методов оценки результатов, а также возможных последствий при достижении того или иного результата. Далее наставник подробно разъясняет эти критерии и задачи. Контроль и отчетность. После окончания адаптационного срока наставник сдает в отдел по работе с персоналом заполненные бланки следующих документов: Оценкапрофессиональных и личных качеств, Анкета менеджера. В случае увольнения работник заполняет в отделе по работе с персоналом Анкету уволенного работника. Все эти документы сдаются в отдел по работе с персоналом не позднее, чем за один день до окончания испытательного срока и принятия решения о результатах испытания. Менеджер по обучению делает общий отчет по каждому сотруднику и передает его наставникам. На основании этих отчетов наставники составляют рекомендации для дальнейшего развития сотрудника и дают ему обратную связь по итогам всего периода адаптации. Инспектор по кадрам производит процедуру оформления или увольнения работника, только если получил от менеджера вышеперечисленные документы с визой ознакомления руководителя отдела по работе с персоналом При успешном прохождении адаптационного периода непосредственный руководитель устно информирует работника о продолжении трудовых отношений Увольнение работника до окончания адаптационного периода возможно только в случаях нарушения дисциплины или если это инициатива самого сотрудника.
О неудовлетворительном результате адаптационного периода и нежелании продолжать социально-трудовые отношения работнику сообщается в день окончания периода или в день принятия решения об увольнении в течение адаптационного срока, в случае нарушения дисциплины или собственного желания работника.
По истечении двух месяцев работы проводится тренинг. Цель этого тренинга, помимо отработки профессиональных навыков, — снятие негатива и стресса первых месяцев работы, получение обратной связи от сотрудников, работа со сложившимися установками. Это завершающий этап адаптационной программы. Руководитель отдела развития трудовых ресурсов.
