Совершенствование системы управления организацией (на примере фирмы Лукойл)

д.);

координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему отделов;

воздействия на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит администраторами, администраторы — дизайнерами и снабжением и т. д.;

подбор кадров на различные участки управления.

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

— линейные (административное подчинение);

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

матричная;

дивизиональная;

множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Аппарат управления акционерной компанией включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.

Таблица 3

Функциональные области управления и процессы, протекающие в них

№ Функциональная область управления Процессы, протекающие в функциональной области 1. Управление функционированием 1.

1. Разработка стратегических планов.

1.

2. Связи с внешней средой.

1.

3. Принятие управленческих решений.

1.

4. Формирование приказов и распоряжений. 2. Управление подготовкой производства 2.

1. Расчет нормативов.

2.

2. Управление качеством работ.

2.

3. Контроль за технологией.

2.

4. Планирование производственных мощностей. 3. Управление производством 3.

1. Управление качеством оказываемых услуг.

3.

2. Управление котельным оборудованием.

3.

3. Составление сводок и графиков выполняемых работ. 4. Управление планово-экономическим планированием 4.

1. Планирование производственных мощностей.

4.

2. Составление схемы размещения рабочей силы.

4.

3. Определение режима работы предприятия.

4.

4. Анализ резервов хозяйственной деятельности.

4.

5. Финансовое планирование.

4.

6. Управление капитальными вложениями.

4.

7. Управление фондами предприятия. 5. Управление кадрами 5.

1. Планирование численности работающих.

5.

2. Комплектование штатов.

5.

3. Планирование отпусков.

5.

4. Составление штатного расписания.

5.

5. Подготовка приказов.

5.

6. Учет движения кадров. 6. Бухгалтерия 6.

1. Кредитование, дебетование.

6.

2. Движение денежной наличности.

6.

3. Производственный учет.

6.

4. Анализ прибыли.

6.

5. Движение материальных и товарных ценностей.

6.

6. Исполнительные сметы отчетов.

6.

7. Начисление заработной платы.

6.

8. Подготовка отчетов для налоговой службы. 7. Управление сырьем и материалами 7.

1. Определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих.

7.

2. Контроль за хранением и качеством материалов.

7.

3. Составление отчетов и документаций.

7.

4. Закупочная деятельность.

7.

5. Учет движения материалов и оборудования.

7.

6. Связь с поставщиками.

7.

7.

Заключение

договоров. 8. Автоматизация задач управления 8.

1. Постановка задач.

8.

2. Разработка задач.

8.

3. решение задач.

Генеральный директор и топ-менеджмент в процессе реализации своих функций взаимодействуют с:

органами государственной власти в части соблюдения всех законодательных актов и инструкций по осуществлению деятельности. Во избежание отрицательных результатов проверок государственных служб руководитель планирует, организовывает и контролирует исполнение всех требований;

органами местного самоуправления;

средствами массовой информации — осуществляется планирование рекламных кампаний и организация их исполнения;

потребителями — производится мониторинг мнения и отзывов клиентов, на основе которых планируется и осуществляется дальнейшая деятельность салона;

поставщиками ресурсов:

финансовых — для учреждения компании частично были привлечены заемные средства из кредитных организаций. За время работы компания еще несколько раз прибегала к подобным услугам. Функция руководителя — планирование займов и расчетов по ним, соизмерение возможностей и потребностей.

трудовых — взаимодействие с биржами труда, рекрутинговыми агентствами. Функция руководителя — планирование, корректировка и подбор сотрудников.

Как и любая организационно-управленческая структура ОАО «Лукойл» имеет три уровня управления:

1. Высший. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами.

2. Средний. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов.

3. Оперативный. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Список подразделений предприятия Генеральный директор Главный инженер Заместитель генерального директора по эксплуатации компрессорных станций Зам. генерального директора по эксплуатации подземного хранилища нефтепродуктов Зам. генерального директора по капитальному строительству Зам. генерального директора по экономике Зам.

генерального директора по быту и снабжению Зам. генерального директора по связям с общественностью Бухгалтерия Юридический отдел Служба безопасности Отдел кадров и трудовых отношений Аппарат при руководстве Технический отдел Отдел главного механика Отдел главного энергетика Производственный отдел КИП и А, АСУ, информатики и метрологии Производственный отдел по телемеханике и связи Центральный междугородний узел связи Производственно-диспетчерская служба Производственный отдел по эксплуатации средств электрохимзащиты Отдел капитального ремонта и инвестиций Проектно — сметное бюро Отдел плановой организации труда и зарплаты Финансовый отдел Лаборатория химического анализа Производственный отдел по непрофильным видам деятельности Отдел социального развития Канцелярия Хозяйственная группа

7. Рекомендации по совершенствованию системы управления

Выявление и формулировка проблемной ситуации является одним из наиболее сложных и ответственных этапов совершенствования системы управления организацией. Четкая формулировка имеющейся проблемной ситуации является наиболее важной ступенью в решении самой проблемы. Правильная постановка вопроса не менее важна, чем получение правильного ответа.

В реальных условиях ОФО «Лукойл» имеет множество проблем. Необходимо выделить основные, первичные проблемы. Устранение первичных проблем всегда содействует устранению многих второстепенных, вторичных проблем.

Сформированные основные проблемы и средства их достижения сведем в таблицу 4.

Таблица 1.6

Проблемные ситуации и методы их разрешения

№ Проблемная ситуация Способы решения 1 Трудоемкость обработки информации 1.

1. Унификация документов.

1.

2. Автоматизация задач управления. 2 Низкое качество используемой документации 2.

1. Стандартизация форм используемой документации.

2.

2. Автоматизация получения документации.

2.

3. Повышение квалификации кадров предприятия. 3 Недостаток высококвалифицированных кадров 3.

1. Проведение курсов по повышению квалификации.

3.

2. Подготовка необходимых кадров в специализированных учебных заведениях.

3.

3. Регулярная перерегистрация работников.

3.

4. Внедрение автоматизированных обучающих систем. 4 Низкая рентабельность 4.

1. Снижение себестоимости услуг.

4.

2. Своевременный сбор средств за предоставленные услуги. 5 Принятие управленческих решений в условиях неопределенности 5.

1. Автоматизация процессов, протекающих в функциональных областях предприятия.

5.

2. Разработка информационно-поисковых (справочных) и информационно советующих систем. Таблица 4

Рекомендации по совершенствованию Рекомендации Методы осуществления рекомендаций Достигаемые цели Показатели эффективности, характеризующие результат Снижение трудоемкости обработки информации 1. Унификация документов.

1.Автоматизация задач управления. Уменьшение временного промежутка принятия решения по документу Устранение бюрократии в документообороте Повышение качества используемой документации 1. Стандартизация форм используемой документации.

2. Автоматизация получения документации.

3. Повышение квалификации кадров предприятия. Уменьшение объема документации Увеличение темпа обработки информации Восполнение недостатка высококвалифицированных кадров 1. Проведение курсов по повышению квалификации.

2. Подготовка необходимых кадров в специализированных учебных заведениях.

3. Регулярная перерегистрация работников.

4. Внедрение автоматизированных обучающих систем. Улучшение качества производственного процесса Прирост прибыли компании Повышение рентабельности 1. Снижение себестоимости услуг.

2. Своевременный сбор средств за предоставленные товары. Снижение отпускной цены товара Прирост прибыли

Следовательно, стратегия должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Заключение

Совершенствование системы управления — сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Главная цель совершенствования системы управления нефтяной компанией состоит в повышении эффективности вложения инвестиций.

Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ. Немаловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Стратегия компании должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

Аширов Д. А. Организационное поведение: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

Баев И.А., Варламова З. Н., Васильева О. Е. и др. Экономика предприятия: учебник для вузов. 4-е изд./Под ред. Акад. В. М. Семенова — Спб: Питер, 2006.

Байделл Т. М. Как улучшить управление организацией. — М.: Инфра-М, 2005.

Веснин В. Р. Основы менеджмента — М.: «ГНОМ-пресс», 1999.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ., 2003.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Организационное поведение: учебник — М.: Экономистъ, 2005.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2004.

Огарков А. А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2006

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом.

М., — 2002.

Смирнова Г. Б. Менеджмент: учебное пособие. — М.: «Дашков и К0», 2002

Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Гардарики, 2001.

Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2005.

Энергию природных ресурсов обратить во благо человека

Поддержание высокой прибыльности и стабильности бизнеса

Повышение стоимости активов Компании

Создание новой стоимости

Рост эффективности финансово-производственных операций

Инвестирование свободных средств в прибыльные проекты Улучшение качества производимой продукции и предоставляемых услуг

Применение инноваций в добыче и переработке нефти и нефтепродуктов

Усилия по сокращению затрат

Экономический:

Уровень инфляции Уровень занятости Поставщики ресурсов, используемых в производственном процессе.

Конкуренты.

Политический/правовой:

Изменение ставок налога Социально-политические факторы Санитарно-эпидемиологические службы Пожарный надзор Органы местного самоуправления

ПЭСТ-анализ

Технологический:

Внедрение новых технологий в сфере дизайна, Улучшение состава отделочных материалов

Социокультурный:

Средства массовой информации.

Потребители.

Спрос на продукцию, Изменение правил ведения деятельности.