Законы и модели организационного поведения

РЕФЕРАТ по дисциплине: «Социология управления»

на тему: «Законы и модели организационного поведения»

Ростов-на-Дону, 2010 г.

1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

2. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ ПОВЕДЕНИЯ

3. МЕХАНИЗМ ДОСТИЖИТЕЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

4. ВОЛЯ К ВЛАСТИ

5. ЗНАЧЕНИЕ СРЕДНИХ ПОСТОВ В ИЕРАРХИИ

6. РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

7. СЛУЖЕБНАЯ КАРЬЕРА

8. КОНФЛИКТНАЯ ВЕРТИКАЛЬ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ Организационное поведение — понятие, широко используемое в современных психологических, социологических и экономических концепциях организации и управления. Возникновение и широкое использование этого термина, а также формирование теории организационного поведения как особого научного направления были связаны с осознанием представителями управленческих наук того, что, во-первых, поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны; во-вторых, поведение людей в организации и вне её различно; в-третьих, поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различны в разные периоды и в разных ситуациях.

Хотя проблематика организационного поведения пронизывает весь период существования управленческих наук (начиная с Ф. Тейлора и М. Вебера), выделение его в отдельную (самостоятельную) область исследований произошло лишь в 1950— 1960;е гг. в связи с необходимостью переноса акцента с системы организационных стимулов на личность или группу как носителей поведения определенного типа. При этом исследователи указывали на некоторую дистанцированность личности (группы) от организационных целей, функциональных и ролевых предписаний, организационных ограничений, в которые включен носитель того или иного образца поведения.

В современной организационной теории изучаются самые разнообразные типы организационного поведения, а также механизмы, их обеспечивающие. По степени осознанности человеческого поведения различают целерациональное (осознанное) и неосознанное организационное поведение; по целям — направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей; по типу субъекта-носителя — индивидуальное, групповое, ролевое и организационное; по типу воздействия на субъекта-носителя — реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера (группы, организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний); по последствиям реализации того или иного типа поведения для группы (социальной системы) — конструктивное и деструктивное; по форме протекания — кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное.

Не менее разнообразны и версии вариативности организационного поведения. В рамках социологии организаций она анализируется в рамках следующих — основных — теорий и подходов:

1. социально-типический подход — предполагается, что для той или иной группы как субъекта организационных отношений и объекта управления характерны типичные (изначально присущие или выработанные) свойства и черты, обусловленные социальной (культурной, профессиональной и др.) принадлежностью (Э. Мэйо, Д. Макгрегор и др.);

2. теория социального действия — организационное поведение рассматривается как следствие рациональных и скоординированных коллективных действий, при которых каждый индивид (группа) учитывает интересы, восприятия, ожидания других участников взаимодействия (М. Вебер, Т. Парсонс и др.);

3. нормативно-институциональный подход — организационное поведение рассматривается в контексте функционирования единой социальной системы и трактуется как результат принятия индивидом установленных в социуме социальных норм, ролевых требований и санкций за нестандартное поведение, что обеспечивает необходимый уровень предсказуемости и социального порядка (М. Вебер, Т. Парсонс, Дж. Мид, Н. Смелзер и др.);

4. функционалистский подход — поведение индивида (группы) рассматривается в рамках единой социальной системы; предполагается, что взаимодействующим индивидам (группам) свойственно изначальное стремление к сохранению и укреплению социальной целостности; все процессы осуществляются в целях выживания социальной системы, обеспечения интеграции, сотрудничества, равновесия; поведение подразделяется на функциональное и дисфункциональное (Б. Малиновский, Т, Парсонс, Р. Мертон и др.);

5. интеращионистский подход — организационное поведение описывается через призму процессов взаимодействия, когда индивид (группа) вынуждены в своем поведении учитывать систему ожиданий (ролевых предписаний);

6. конфликтный подход — организационное поведение рассматривается в терминах столкновения противоположных интересов и позиций участников взаимодействия, через призму борьбы за дефицитные материальные и социальные ресурсы; конфликт трактуется как нормальное явление, лежащее в основе изменений и повышения степени интеграции социальной системы (К. Маркс, Г. Зиммель, Р. Дарендорф, Л. Козер и др.);

7. модели социального обмена, феноменологический и инвайронментальный подходы и др.

В настоящее время теория организационного поведения является одной из наиболее активно развивающихся отраслей управленческой науки, в рамках которой исследуются: индивидуальные особенности работников как носителей особых типов организационного поведения; элементы работы, технологии, профессии, групповые процессы как факторы, предопределяющие формы организационного поведения; влияние на особенности индивидуального организационного поведения формальных норм; разные типы конфликта и форм сотрудничества в группе, организации и межорганизационном пространстве; ролевая регуляция организационного поведения; трудовая мотивация и многое другое.

Стержнем формальной организации, трактуемой как система предписанных ролей, целей, статусов, функций и стандартов деятельности, по мысли Роберта Дабина, выступает особый код поведения чиновников, включающий нормы, правила и процедуры. Каждый из них знает или должен знать, в чем состоит круг его обязанностей, каковы его права и ответственность, что и как он должен делать на своем рабочем месте. Кроме того, чиновник, занимающий определенное место в иерархии, стремится знать, как ему вести себя с вышеи нижестоящими, на какой ступеньке управленческой лестницы он стоит, какова ее социальная значимость. Иначе говоря, он должен получить ответ на вопрос о своем организационном статусе. Статус демонстрирует его персональное превосходство в сравнении с другими чиновниками. Статус ранжирует чиновников и отношения между ними на паритетные и приоритетные.

В зависимости от того, высоким или низким статусом обладает данный чиновник, будут различаться церемониальные формы организационного поведения: с кем здороваться в первую очередь, в какой форме обращаться с просьбой к начальнику и т. п. Если речь идет о служебном церемониале, т. е. правилах обращения и общения, то они определяются особым документом, который называется инструкцией.

В организации она сведена к минимуму общих положений или практических рекомендаций, которые охватывают далеко не всю сферу поведения. Кроме инструкций, т. е. совокупности формальных правил существуют еще неформальные правила. Их называют негласными нормами поведения, обычаем или конвенциональными нормами. Двигательная пружина организационного поведения — мотивация на достижение. Она означает постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач.

Ориентированные на достижение индивиды предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, не склонны рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия. Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, повышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение. Для современного менеджера таков наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, нанимающие к себе таких людей, работают успешнее других.

Мотивы поведения менеджеров и рабочих в организации, как выяснили американские социологи, различны. Менеджмент желает увеличения производительности труда, повышения прибыли и эффективности организации. Рабочие хотят увеличения зарплаты, гарантии занятости и сокращения рабочей недели. Цели тех и других не могут быть достигнуты в одно и то же время или это случается редко. Когда рабочие повышают производительность, их наказывают сами же рабочие, так как в результате повышения сокращаются рабочие места.

В настоящее время организационное поведение представляет собой междисциплинарное поле и самостоятельное направление исследований, в рамках теории организаций пытающееся объяснить логику природы и логику вариативности поведения работника в организации с позиций психологии, экономики и социологии. В рамках этого направления работают разнородные специалисты, опирающиеся для объяснения организационного поведения на различные теоретические в т. ч. социологические модели, предметные представления и методологические основания.

2. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ ПОВЕДЕНИЯ Из третьего и четвертого универсально-исторических законов, а именно закона социального неравенства и закона социальной поляризации, можно вывести следствия, выводящие нас на механизмы организационного поведения:

1. Благодаря асимметричному соотношению количества вакансий и числа социальных благ, размещенных в верхней и нижней частях социальной иерархии, возникает неравенство, характеризующее абсолютно все человеческие общества.

2. Поскольку руководитель всегда является выразителем коллективной воли, а стало быть, основным распорядителем совокупных благ, неудивительно, что, находясь в ключевой точке распорядительного процесса, он забирает себе большую часть благ, независимо от того, законно это или нет. В то же время, выступая в процессе производства благ субъектом наибольшего риска и неся ответственность за конечный успех, руководство вправе требовать себе максимального вознаграждения.

3. Благодаря асимметрии в распределении вакансий и благ у индивида, находящегося на вершине пирамиды, концентрируется такое количество материальных ресурсов, которое он не способен целиком потратить на личные нужды. Возникающая разница между количеством доступных благ и количеством благ, потребленных на личные нужды, позволяет иерархам создавать запас ресурсов, которые они могут тратить на инвестиции в экономику, филантропическую деятельность в духовной сфере, а также на расточительный образ жизни.

Вследствие этого у нижних слоев иерархии, недополучающих социальные блага, формируется скрытое недовольство, которое можно назвать психологией подполья. Последняя возникает потому, что верхние уровни иерархии не дают легитимных каналов выражения накопившемуся недовольству и возмущению существующим неравенством. Практики канализации жалоб трудящихся (например, телефон доверия) лишь отчасти и на короткое время снимают фрустрации. Более сильными механизмами являются участие работников в принятии управленческих решений и в прибылях. Подобная социально-экономическая практика создает большую иллюзию равенства, но никогда не снимает скрытого в глубине антагонизма между собственниками и наемными работниками. В масштабе общества психология подполья существовала всегда и везде как предтеча революций, мятежей, путчей, бунтов. Чем жестче политический строй, тем глубже в народе сидит психология подполья, тем шире и лучше развита социальная практика обхождения закона.

Скрытой формой проявления психологии подполья выступает рестрикционизм — сознательное ограничение нормы выработки. Низ пирамиды — это всегда зона экстремального неблагополучия, возникающая потому, что все рычаги давления находятся в руках тех, кто наверху. На протяжении всего времени своего существования общество не придумало ни одного канала, которым подчиненные могли бы воспользоваться и снизить это давление в свою пользу. Во все эпохи давление шло только сверху вниз.

Управленческое давление — широкомасштабная категория. Она включает в себя все многообразие способов, благодаря которым верхи заставляют низы делать то, что тем не хочется: приказы, распоряжения, экономические и юридические санкции, психологическое давление и т. д. При такой асимметрии подчиненные совершенно лишены возможности оказывать давление наверх. Не имея законных способов, они изобретают незаконные, уравновешивая давление путем сопротивления.

Таким образом, носителями психологии подполья всегда выступают сопротивленцы. Если они сплачиваются в коллективное целое, выделяя из своей среды наиболее агрессивного лидера, то с ними практически ничего нельзя сделать. Лидера можно перекупить, но вместо него вскоре появится новый. Психология подполья страшна тем, что формирует коллективную психологию сопротивления. Самый эффективный способ борьбы с нею — разбить коллектив на одиночек.

3. МЕХАНИЗМ ДОСТИЖИТЕЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ Механизм достижительной мотивации формируется в результате действия в социальной иерархии закона поляризации, гласящего о том, что большинству людей всегда доступно меньшинство социальных благ, и наоборот. Таким образом, подчиненными движет внутренняя потребность продвинуться по службе и получить доступ к большему, чем они сейчас имеют, количеству социальных благ. Важным моментом управления выступает не только наличие дефицитных благ, но также и присутствие в структуре личности подчиненных достижительной мотивации. Ее можно трактовать как внутреннюю устремленность к служебному или творческому росту, психологическую установку на рост, желание сегодня сделать лучше, чем было сделано вчера.

Мотивация достижения, характеризующая социальную иерархию, присуща всем людям. Как показывает опыт, со временем мотивация достижения скорее возрастает, нежели уменьшается. Достигнув более высокого уровня жизни или служебного поста, мы привыкаем к тому, что теперь можем позволить себе лучше одеваться и питаться, покупать больше книг и ходить в театр, отдыхать на престижных курортах. Со временем потребность в более высоком качестве жизни становится само собой разумеющейся, и у нас появляются более высокие запросы. Наши потребности растут и расширяются. Для их удовлетворения нужно больше денег, власти, влияния. Мы вновь устремляемся вверх.

Таким образом, мотивация достижения тесно связана с законом возвышения потребностей. Закон возвышения потребностей — один из общих социально-экономических законов, выражающий причинно-следственную связь между развитием общественного производства и процессом количественного роста и качественного совершенствования и обогащения потребностей общества. С развитием производительных сил общества происходит исчезновение одних и возникновение других, новых потребностей. В результате круг потребностей расширяется, они становятся богаче, в их структуре увеличивается доля интеллектуальных и социальных потребностей. Научно-техническая революция значительно ускорила темпы экономического и социального развития, сократила периоды перехода от одного качественного уровня потребления к другому.

Характер действия этого закона включает общие и конкретно-исторические черты. При единстве и сходстве общих черт имеются различия, определяемые характером воспроизводства конкретной общественно-экономической формации. Прежде всего эти различия проявляются в общественных условиях развития и обогащения способностей человека к труду, которые являются и результатом, и предпосылкой удовлетворения других многообразных потребностей.

В отношении поведения отдельных людей закон возвышения потребностей действует следующим образом. Выходцы из обеспеченных классов сразу же начинают с достаточно высокого уровня запросов, обусловленных воспитанием, большими материальными возможностями родителей, кругом выгодных связей и знакомств, который позволяет надеяться на благополучную карьеру. У представителей необеспеченных слоев круг запросов на старте невысок. Часто он сохраняется даже в зрелом возрасте. Пожилые работники преимущественно физического труда неприхотливы ни в пище, ни в развлечениях на протяжении всей своей жизни, если их зарплата и доход не увеличиваются.

Если выходцы из низшего и среднего класса, получив неплохое образование, начинают совершать восходящую мобильность, то круг их запросов возрастает параллельно их движению вверх. Поначалу достижительная мотивация действует как психологическая зависть. Сравнивая свое положение с положением представителей референтной группы, индивид отмечает серьезные различия. Завидуя лучшим возможностям тех, кто стоит выше по должностному рангу, он формирует твердую установку на достижение такого же материального положения. Зависть — хорошее чувство, если она побуждает человека не отбирать у другого то, чем он распоряжается, а самому приложить усилия и сравняться в материальном положении. Она рождает установку двигаться вперед.

Приложив усилия, повысив свою квалификацию, проявив трудовую активность и (или) служебное рвение, индивид вскоре продвигается на ступеньку вверх. Перед ним открывается гораздо больше возможностей, включая коттедж за городом, иномарку, отдых за границей.

Он доволен и счастлив тем, что достигнутое стало вознаграждением за приложенные усилия. Однако через какое-то время старший менеджер привыкает к роскошному кабинету, уже потрепавшейся или не совсем новой иномарке. Ему тесно в уютном загородном доме. Продвижение на следующую ступеньку ввело его в новый круг знакомых — более влиятельных и важных людей. Освоившись среди них, он считает себя «своим человеком», а на приобретенные блага смотрит как на само собой разумеющееся. Референтной группой становится та часть влиятельных знакомых, которые живут лучше и получают больше. Нынешний материальный уровень перестает его удовлетворять.

С неудовлетворенностью рождается зависть, а затем установка на вертикальную мобильность. Начинается восхождение на новую социальную ступеньку, которая вскоре так же, как и прежняя, перестанет его удовлетворять. И снова потребуется новое возвышение.

По мере социального восхождения у человека не только разгорается аппетит (расширяется список потребностей), но и увеличивается мастерство удовлетворять его. Растут потребности, но растет и жизненный опыт, умение избегать ошибок, социальная квалификация, расширяется круг выгодных связей, благодаря которым легче совершить очередной рывок вверх. Возросшее социальное мастерство и расширившиеся социальные возможности еще больше закручивают мотивационную спираль.

Достижительная мотивация действует под влиянием как минимум двух факторов:

* психологического процесса расширения потребностей с каждым следующим восхождением вверх;

* социального процесса роста мастерства восхождения, расширения социальных связей и возможностей, открывающихся на каждой следующей ступеньке пирамиды.

Итак, по мере того как происходит социализация человека, его взросление и втягивание в общественное производство, продвижение по ступенькам иерархии, у него разжигается аппетит. И чем легче происходит прохождение предыдущих ступеней, тем он сильнее. Иначе говоря, удовлетворение предыдущих потребностей рождает новые запросы.

Следовательно, мы можем говорить об аккумуляции мотивации достижения, повышении степени ее интенсивности, накоплении ее потенциала. Если человек никогда в жизни не терпел крупных поражений, у него обязательно сформируется потребность во власти, карьере, творческих достижениях.

Возможен противоположный сценарий: у некоторых людей по мере продвижения наверх происходит уменьшение мотивации достижения. Подобное наблюдается в том случае, если человеку сопутствуют постоянные неудачи. Он — троечник, от него ушла жена, его выгнали с работы. Он попробовал построить фирму, но погряз в интригах. Не просчитал поступки конкурентов —И его сломали. Это говорит о том, что человек не умеет учиться на ошибках. Середину, т. е. промежуточное положение между очень удачными первыми и очень неудачными вторыми, занимают те, кто учится на собственных ошибках и постепенно продвигается наверх.

Самые удачливые — те, кто учится не на своих, а на чужих ошибках. Таким образом, в зависимости от типа мотивации имеет смысл различать две модели поведения в управленческой иерархии:

· модель с нарастающей мотивацией;

· модель с ниспадающей мотивацией.

Индивиды, ориентированные на восходящую мобильность, постоянно решают творческие задачи, перед ними возникают неожиданные комбинации — новые партнеры, новые противники, новые рынки, новые ситуации. Они заняты творческим, неповторяющимся трудом. Это предприниматели, выдающиеся ученые, бизнесмены, политики, достигшие вершин власти и т. д.

4. ВОЛЯ К ВЛАСТИ Феномен достижительной мотивации предполагает, что у нижних слоев иерархии существует стремление вверх. Особенно оно развито у тех, кто обладает волей к власти. Воля к власти прорастает из недр достижительной мотивации. Это самая мощная субъективная пружина должностного, или иерархического, продвижения. Воля к власти уже понятия мотивации достижения, так как под достижением можно понимать научный, писательский, актерский, ремесленный, предпринимательский и прочие виды успеха. А власть — лишь один из его видов.

В большей степени стремление к власти развито у политических лидеров. Они нередко входят во вкус и достижение высокого уровня власти рассматривают как самоцель. Пожалуй, только с этим видом успеха приключается подобная метаморфоза: средство становится целью. Когда монарх, президент, тиран приходят к власти, они делают это для блага своего народа. Поначалу так оно и есть. Они проводят реформы, увольняют и передвигают министров, снижают налоги, расширяют власть парламента и пр. Но не у всех реформаторского духа хватает надолго, они погрязают в дворцовых интригах, отдаляются от народа и предаются развлечениям. Они достигли того, чего желали, а обещанные улучшения — теперь лишняя забота, головная боль, от которой правитель стремится побыстрее избавиться. Цель — благо народа — вытеснилась средством — завоеванием власти. Ее правитель не хочет уступать никому. Но так мог бы поступить каждый. Ведь от хорошей жизни ради прозябания в безвестности никто не отказывается, если к этому его не принуждают.

Достижение успеха — в деньгах, творчестве, знаниях, признании заслуг, власти— можно рассматривать как стремление к максимальной реализации своей личности. Воля к власти — самая максимальная из максимальных форм проявления себя. Она сопровождается вытеснением других из занятой сферы и в конечном счете даже подавлением их.

Один удовлетворяет собственные потребности за счет многих. Воля к власти есть не только навязывание своего решения и видения мира другим, но и постоянная ее экспансия.

В школьном классе можно нередко видеть борьбу за лидерство, верховенство. Это разновидность воли к власти. Если на собрании вы видите, как один старается перекричать другого, доказывая правильность своей позиции, то это тоже проявление, пусть и в неявной форме, воли к власти. Любой способ подняться над другими «силовыми» методами, подавляя их возможности и свободу, выступает разновидностью воли к власти. Страстные политические ораторы, стремящиеся завладеть вниманием масс, повести их за собой, по существу, являют волю к власти. Они навязывают другим свой способ решения проблемы или видения мира как единственно правильный, «обезволивая» устремления других.

Воля к власти не обязательно проявляется в продвижении по служебной лестнице или достижении политического признания. Его добиваются не многие. Большинство же проявляет волю к власти прямо противоположным способом — стремится избавиться от любой власти над собой. Назовем это явление избеганием власти. Быть независимым и самостоятельным, не чувствовать над собой чужой власти — такое же врожденное стремление человека, как и желание добиться превосходства.

Вовлеченные в служебный марафон карьеристы понимают, что в чиновной иерархии они никогда не будут свободными. Хотя чиновник командует другими, над ним обязательно есть тот, кто командует им самим.

Даже правители страны не свободны от своего окружения — фавориток и фаворитов, матери или жены, влиятельных советников, опасных врагов, крупных кредиторов и т. д. Иные сдаются, ими правят теневые кабинеты — сильные министры, хитрые кардиналы, любимые дочери или властные жены. Официально они еще у власти, по существу же давно передали дела по управлению государством.

Художник, ученый, предприниматель или нищий часто более счастливы и довольны своим положением лишь потому, что ни от кого не зависят. К независимости стремились отдельные индивиды, организации и целые страны. Мотивация достижения здесь направлена в иное русло — избежать власти над собой.

Невыполнение норм, нарушение законов, открытое или скрытое сопротивление властям — все это виды борьбы за независимость. Особенно сильно она выражается в странах, правительства которых потеряли авторитет у народа. Издаваемые властью законы, которые она же сама первой и нарушает, вызывают у рядовых граждан чувство отчуждения от власти. Издаваемые законы все еще легитимны, но только по форме, по существу они не имеют авторитета снизу, им не верят и их не собираются выполнять. Неподчинение законам демонстрирует в действительности отношение народа к властям. Население как бы заявляет: если вы свободны от обязательств перед нами, то и мы считаем себя свободными от служения вам.

Таким образом, воля к власти проявляется в двух видах: а) как стремление занять более высокую позицию в социальной или служебной иерархии и б) как желание избавиться от чужой власти и отстоять право принимать решения самостоятельно, не под диктовку.

5. ЗНАЧЕНИЕ СРЕДНИХ ПОСТОВ В ИЕРАРХИИ Мы знаем, что социальная пирамида устроена таким образом, что наиболее притягательным полюсом является ее вершина, а наименее притягательным — основание. Середина пирамиды попадает в своеобразную «зону отчуждения». Здесь не перестают действовать мотивационные пружины поведения людей, справедливые для вершины и основания. Образуется некий социальный вакуум. Пустота средних позиций в управленческой иерархии — порождение немотивированных должностей. К ним тянутся только за тем, чтобы не быть на низшей ступени. Отталкиваясь от одного, нижнего полюса пирамид, человек стремится пройти среднюю зону, чтобы поскорее попасть на вершину — самый притягательный полюс.

Сформулируем самостоятельный универсально-исторический закон, касающийся средних постов в организации: средние позиции в иерархии являются промежуточной остановкой в служебной карьере, представляют собой зону с временной мотивацией, в которой люди останавливаются, чтобы совершить дальнейшее восхождение или остаться навсегда, если у них нет другого выхода.

Значимость средних постов в иерархии является величиной переменной. Если действует восходящая мотивация, то средние посты, например, бригадир, мастер, начальник цеха, рассматриваются большинством людей как этап движения наверх, никто здесь по доброй воле останавливаться не хочет. В основном закрепятся те, кому не удалось продвинуться выше.

На средних постах в иерархии формируется особый тип мотивации, соответствующий промежуточному или временному характеру этого типа позиций и называемый «психологией временщика» — человека, который на минуту или на короткое время задержался в пути. Если у людей, занимающих временные позиции, формируется такая психология, то и тип поведения у них будет соответствующий. Им свойственно пренебрежительное отношение к тем ценностям, которыми они владеют в данный момент.

В силу своей природы человек стремится к обладанию максимальным количеством благ (независимо от того, материальные ли они или духовные) и видит траекторию своей жизни в перспективе этой конечной цели. Следовательно, все промежуточные этапы, ведущие к данной цели, рассматриваются им как временные остановки в пути.

Исторически «психология временщика» является одной из самых укорененных ценностных ориентации человека. Отсюда следует вывод, что общество, которое превратило большинство населения в работников, занятых рутинным, повторяющимся трудом, формирует общественное сознание, аналогичное «психологии временщика» .

Весь механизм восходящей мобильности и рекрутирования высших чинов в отечественном менеджменте институционализировал необходимость и оправданность «хапанья». Дворянские титулы присваивали только за заслуги перед государством. Их добивались, за них боролись, вокруг них строились закулисные интриги, по их поводу разыгрывались кровавые трагедии и семейные драмы. Взлететь вверх, успеть «хапнуть» титул, а потом спокойно и гарантированно доживать в почете старость заветная мечта отечественного чиновника. Царский режим поступил очень мудро, изобретя механизм вознаграждения в виде пожалованных титулов. Советский режим поступил очень непредусмотрительно, отменив его. Теперь уже ничто не гарантировало разжалованному, уволенному или попавшему в немилость чиновнику почетную и обеспеченную старость: государственная дача и персональная машина отменялись, а персональная пенсия не компенсировала прежних, весьма широких, материальных возможностей.

В экономической борьбе у чиновника есть сильное оружие — право нечто разрешать или запрещать. Он ставит печать и разрешает конкретному человеку вывозить за границу конкретную продукцию, намекая на вполне конкретное вознаграждение «за труды». Особенно силен чиновник, когда государство увеличивает свое вмешательство в экономику. Вмешательство, если мыслить его конкретно, представляет собой широкую совокупность запрещающих или разрешающих документов.

Чем больше таких документов выпускает правительство, тем жирнее чиновник. Середина иерархии — это вакуумная область, где мотивация достижения на время затухает. Человек стремится побыстрее проскочить такую область.

В общем и целом, можно говорить о том, что, чем больше в организации средних позиций, тем выше в ней уровень бюрократизации. Особенно это касается представителей нижнего слоя среднего класса, труд которых связан с канцелярской работой. Если человек очень долго задерживается на средних позициях, у него формируются психология самоуспокоения, удовлетворенности достигнутым, нежелание повышать квалификацию, которая потребует от него приложения дополнительных, и часто довольно больших, усилий. Просиживая на своих постах по 10 — 20 лет, люди уже ни к чему не стремятся и ни в чем не заинтересованы. Они срастаются со своей должностью и, что самое страшное, с участью неудачника.

Чем большего успеха добивается человек, тем больше у него появляется новых потребностей. Если сравнить двух индивидов, достигшего и не достигшего успеха, можно сделать вывод, что они серьезно отличаются по набору своих потребностей. Можно сказать, что люди, достигшие вершины управленческой пирамиды — это те, у кого сформировалась прочная система достижительной мотивации. На средних позициях остаются те, у кого такая мотивация оказалась слабой. Причиной этого является не столько отсутствие личностных способностей, сколько асимметрия успеха и неуспеха (количество поражений больше или равно количеству побед). Остановившиеся на средних позициях в иерархии могут либо снизить уровень своей достижительной мотивации, либо перенаправить ее в другие сферы деятельности.

Исследования показывают, что прирожденными менеджерами являются не более 10% людей. Примерно столько же — выдающимися или талантливыми инженерами, художниками, артистами или мастерами своего дела. Большинство же людей не подозревает о своих истинных способностях и не прилагает достаточных усилий к их воплощению. Они пробуют себя в разных сферах, переходя с работы на работу, стараясь не особенно перенапрягаться, а в итоге терпят поражение.

С другой стороны, больше половины тех, кто занимается управленческой деятельностью, не являются прирожденными менеджерами и также не подозревают, каковы их истинные способности. Одни, не способные или не желающие быть талантливыми исполнителями, вынуждены этим заниматься, другие, волею судеб пробравшиеся к руководящему посту, но не наделенные необходимым талантом, управляют ими.

6. РОЛЕВЫЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ С понятием статусного набора тесно связано предложенное Р. Мертоном понятие ролевого набора — совокупности ролей, ассоциируемых с одним статусом.

Роль есть динамический аспект статуса. Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, наставник молодежи, консультант промышленных фирм и правительства, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др.

Каждая роль в ролевом наборе требует особой манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие роли профессора — преподаватель и наставник — предполагают разное отношение к студентам. Первая заключается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика или старшего друга.

Каждая роль в ролевом наборе предстает, таким образом, совокупностью непохожих на другие отношений. С коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — Другие, с редакторами журналов — третьи и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений.

Будем говорить об организации и режиме труда. Одинаково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Итак, дисциплинатор— первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.

Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте.

В первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе от и до, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. А от первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.

Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, стоит над душой — это детализированный контроль. А руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист. Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кормильца-мужа в ролевой структуре семьи. Глава семейства обязан заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных.

Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные.

Он лишает их возможности гордиться своим начальством. А это очень важное чувство. Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Можно назвать роль ролью исповедника. Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в любой удобный момент подставят его.

Подставка — очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т. д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями. Изложению писаных правил и норм, т. е. того, как должен себя вести служащий, посвящены не только должностные инструкции, но и множество учебников по менеджменту.

Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя. Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели. Отношение к труду может формироваться по разным моделям. Одна модель строится на поговорке «Ешь — потей, работай — мерзни» (ее аналоги: «Работа — не волк, в лес не убежит», «Где бы ни работать, лишь бы не работать» и т. д.). Ее можно назвать работофобией. Противоположная модель, предполагающая, что человек целиком и полностью поглощен работой, именуется работоманией.

В системе «руководитель — подчиненный» существует целый набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа. Наиболее известные — уже рассмотренные нами принцип единоначалия и принцип делегирования прав.

Если ты получил задание от своего начальника, то отчитываться за него ты обязан только перед ним. Если ты получаешь задание от чужого начальника, ты имеешь право его не выполнять. Другой начальник, даже директор завода, обязан давать распоряжения конкретному исполнителю только через его непосредственного руководителя, и никак иначе. К сожалению, этот принцип в жизни то и дело нарушается. Директор, минуя непосредственного начальника, раздает указания исполнителям, и второму не остается ничего другого, как терпеть произвол.

Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание ты должен выполнять? Непосредственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации. Так учит наука. Но жизнь учит совсем другому. Она строится по неписаным правилам. Поэтому в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

Как их исправлять? Директор должен вызвать начальника и спросить: чем загружен твой подчиненный и можно ли ему поручить такое-то дело? Что получается, если задания не идут через непосредственного руководителя? Директор на самом деле подставляет вашего руководителя, как бы говоря, что с тем можно не считаться. Оба они — и директор, и начальник — несостоятельны как менеджеры. Директор отныне никогда не добьется ни искренности, ни доверительности, ни ответственности, ни производительности от того, кого он только что подставил. Он нажил себе врага.

Когда два начальника, не согласовав между собой действия, выдают одному подчиненному противоречивые указания, они на самом деле дают тому повод манкировать служебными обязанностями и интриговать. Подчиненный может натравить одного начальника на другого. Умный руководитель в этом случае поступает просто: он увольняет интригана.

Конкретные управленческие ситуации, столкновения, разгул страстей, распекания начальника и конфликты — такова мозаика повседневной организационной реальности. Кажется, что в них нет никакой системы. На самом деле за ними стоит железная логика. Все это микропроявления неких макромоделей. Например, начальник вошел в лабораторию, и все делают вид, что усиленно трудятся.

Повседневная жизнь организации, как ткань ковра, плетется из незаметных событий, намеков, жестов, слов. Все они закреплены за строго определенными ролями. Если вы начальник, то должны постоянно надувать щеки и делать важное лицо. Не обязательно умное, главное — важное. Даже если вы сморозили глупость, подчиненный может подумать, что за этим кроется второй смысл. Подчиненный всегда принимает позу исполнительности и полной готовности либо изображает постоянную занятость. Хотя последняя модель поведения присуща и тем и другим.

Еще одна модель поведения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных, данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. И чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше разброс возможных моделей поведения.

Таким образом, мы можем вывести еще одну закономерность. В закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень забюрократизированности. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

7. СЛУЖЕБНАЯ КАРЬЕРА Служебную карьеру необходимо рассматривать как одну из самых эффективных моделей поведения людей в организации как по последствиям для самого субъекта карьеры, так и по результатам этого поведения для организации в целом. Являясь элементом или формой вертикальной мобильности, служебная карьера представляет собой самый яркий пример целерационального действия. Одновременно служебная карьера — мощный рычаг, используя который, менеджер способен добиться от любого исполнителя нужного ему результата.

Карьера— это: 1) индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека; 2) фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положения в коллективе).

По сути, карьера представляет собой суждения работника о своем будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; поступательное продвижение по служебной лестнице в рамках организационной иерархии, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

* вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

* горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

* центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач:

1) достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

2) обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) повышение качества процесса планирования карьеры;

6) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного потенциала сотрудников;

8) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, тоже имеет свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально сопоставлять собственные деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация. От этого зависит успех его карьеры.

Правильная самооценка навыков и деловых качеств предполагает знание себя, собственных сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью карьеры нельзя считать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хочет иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей, например:

* заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;

* получить работу или должность, соответствующие самооценке;

* выполнять работу или занимать должность, которые усиливают возможности работника и развивают их;