Принципы менеджмента качества

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• • сущность принципов менеджмента качества;
• • практику применения принципов системы менеджмента качества;
• • принципы Деминга;

уметь

• • использовать принципы системы менеджмента качества для улучшения деятельности организации;
• • представлять любую деятельность как процесс, с входом и выходом, с характеристиками результативности и эффективности;
• • применять цикл Деминга для улучшения процессов качества и ассортимента товаров;

владеть

• способами реализации принципов менеджмента качества в организации.

Принципы системы менеджмента качества (стандарты ИСО 9000)

Исходные положения любой науки и деятельности — это ее принципы. Принципы менеджмента качества впервые были декларированы в 1980;е гг. в рамках Концепции всеобщего менеджмента качества (TQM). Эти принципы легли в основу стандартов ИСО 9000. Кратко они представлены в одном из стандартов ИСО 9000 (2.3), посвященном терминологии СМК. Это следующие восемь принципов:

• 1) ориентация на потребителя;
• 2) лидерство руководителя;
• 3) вовлечение работников;
• 4) процессный подход;
• 5) системный подход к менеджменту;
• 6) постоянное улучшение;
• 7) принятие решений, основанное на фактах;
• 8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Товарный менеджмент широко использует все эти принципы при организации работ по улучшению товароведных характеристик потребительских товаров.

Ориентация на потребителя

Одним из ключевых элементов успеха организации является удовлетворенность потребителей организацией и ее продукцией.

Удовлетворенность потребителей — восприятие потребителями степени выполнения их требований (2.3). Жалобы потребителей являются общим показателем низкой степени удовлетворенности потребителей, однако их отсутствие не обязательно предполагает высокую степень удовлетворенности. Даже если требования потребителей были с ними обсуждены и выполнены, это не обязательно обеспечивает полную удовлетворенность потребителей.

О значимости рассматриваемого принципа свидетельствует тот факт, что проблеме удовлетворенности посвящены четыре международных стандарта: ИСО 10 001, ИСО 10 002, ИСО 10 003, ИСО 10 004.

Значимость мнения потребителей удачно определена в афоризме одного из предпринимателей: «…Для бизнеса важнее денег — источник денег. Этим источником является потребитель» .

Поскольку организация зависит от своих потребителей, то она должна знать не только их настоящие, но и будущие запросы. Задача руководителя:

• 1) довести потребности и ожидания потребителя до всего персонала;
• 2) овладеть методами измерения удовлетворенности.

В концепции TQM более подробно изложена суть роли потребителя в СМК. Как отмечено в [7], она проявляется в следующем:

• • процессы существуют, чтобы удовлетворить нужды людей и потребности общества;
• • процессы полезны, если они имеют дополнительную ценность для людей и общества;
• • процессы различны в различных культурах и у разных наций;
• • желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных наций и культур);
• • потребности и процессы их удовлетворения могут быть смоделированы и отслежены с использованием статистического анализа;
• • лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должна быть принята руководством при непосредственном участии каждого члена общества.

Концепция TQM изменила представления персонала не только о ценности продукта, но и о каждом участнике процесса его создания. Если ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял указания руководителя: «босс всегда прав», то теперь ценность его работы оценивается потребителем: «потребитель всегда прав» .

При сборе данных об удовлетворенности потребителей организация должна определить и сгруппировать характеристики, связанные с потребителями.

Применительно к деятельности торговой организации это, например:

• 1) характеристики товара;
• 2) характеристики торгового обслуживания;
• 3) условия обслуживания (состояние помещения, инфраструктура магазина).

Существуют прямые и косвенные показатели удовлетворенности потребителей.

К прямым показателям относятся характеристики, полученные в результате взаимодействия организации с потребителями (опросы, анкетирование, отзывы в книге предложений, оценка методом «тайный покупатель»). К косвенным показателям относятся такие опосредованные характеристики, как количество расторгнутых и пролонгированных договоров, увеличение и уменьшение числа клиентов и т. п.

Согласно ГОСТ Р 54 732−2011 (2.22) мониторинг и измерение удовлетворенности потребителей производится по четырем этапам (рис 2.1).

• 1. Определение ожиданий потребителей.
• 2. Сбор данных об удовлетворенности потребителей.
• 3. Анализ данных об удовлетворенности потребителей.
• 4. Обеспечение обратной связи для повышения удовлетворенности потребителей.

Согласно ГОСТ ISO 9000−2011 (2.3) потребитель — это организация или лицо, получающее продукцию. Потребитель может быть внутренним или внешним по отношению к организации.

Рис. 2.1. Мониторинг и измерение удовлетворенности потребителей.

В стандартах ИСО 10 000 акцент сделан на внешних потребителей:

• 1) конечных пользователей продукта компании — физических лиц;
• 2) промежуточных потребителей (посредников между компанией и конечным пользователем продукта) — юридических лиц;
• 3) конечных пользователей продукта — юридических лиц.

К внутренним потребителям относят всех тех, кто воздействует на конечный продукт организации (исключая внешнего потребителя). Это те, кто непосредственно участвует в создании продукта (товара, услуги): рабочие, продавцы и другие рядовые работники; а также те, кто обеспечивает работу непосредственных изготовителей внутреннего продукта: руководители и специалисты подразделения компании.

Ориентация на потребителя как принцип важна и для пользователей внутреннего продукта. Более того, удовлетворенность пользователей внутреннего продукта — непременное условие эффективного функционирования организации.

Так, повышения качества товара можно достигнуть в технологической цепочке, где каждый исполнитель операции играет роль одновременно и поставщика, и потребителя. Такая цепочка работает как ОТК, поскольку каждый последующий работник — потребитель принимает по качеству продукцию предшествующего работника — поставщика.

В любой компании подразделения в одно и то же время играют роль и поставщиков, и потребителей.

Удовлетворение в равной мере требований внутренних потребителей в самой организации и внешних потребителей вне компании — основной принцип TQM.

Таким образом, реализация принципа ориентации на потребителя позволяет получить следующие выгоды:

• 1) увеличение доходов и доли на рынке посредством гибкого и быстрого реагирования на запросы рынка;
• 2) повышение результативности в использовании ресурсов организации с целью содействия удовлетворенности потребителя;
• 3) улучшение лояльности потребителей, ведущее к повторным деловым контактам.

По данным знаменитого американского ученого, занимающегося проблемами качества, Д. Джурана, успех организации на 85% зависит от руководителя. Нс каждый руководитель может стать лидером: «Начальников назначают, лидерами становятся». Лидерство — это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее.

Каковы характерные черты лидера?

1. Лидер — человек, обладающий видением будущего своей организации, т. е. умением стратегически мыслить.

Отсутствие четкого видения будущего и ясных, достижимых целей побуждает персонал организации работать, опираясь на собственное понимание того, для чего существует компания и к чему лично им надо стремиться. Такая организация иногда будет демонстрировать хорошие результаты, но только благодаря «героизму» отдельных сотрудников.

Принятие руководством непоследовательных, взаимопротиворечащих решений, неоднократный их пересмотр или отмена — это симптомы отсутствия стратегии компании.

2. Лидер создает творческую, деловую атмосферу, т. е. атмосферу доверия и работы без страха.

Напомним, что такая система управления организацией противоположна менеджменту, который господствовал в начале XX в. и для которого были характерны: работа сотрудников без удовольствия; необходимость постоянного контроля сотрудников; применение материального вознаграждения как единственного метода стимулирования успешного труда; работа без творческого риска («лучший способ не ошибаться — ничего не делать»),.

3. Лидер демонстрирует на собственном примере приверженность качеству, стремление к постоянному совершенствованию деятельности организации.

Лавинообразный технический прогресс, свободный обмен информацией, равный доступ к ресурсам, глобализация экономики приводят к крайней нестабильности внешней среды, в которой функционирует организация. «Ответом на вызов» должны быть улучшения в деятельности организации. Лидер должен осознать необходимость перемен, возглавить работу по улучшению деятельности.

До сих пор речь шла о лидерстве высшего руководства. Но лидеры должны быть и в средних, и в низших звеньях компании, для того чтобы проводить политику высшего руководства на местах.

Священной обязанностью руководителя является формирование коллектива людей, преданных делу. Здесь уместно вспомнить крылатую фразу президента компании «Мицубиси»: «Сначала мы делаем людей, а уже потом продукцию» .

Как отмечено [2], наемный работник — персонаж уходящей эпохи. На жестком конкурентном рынке он бесполезен для организации, поскольку не может помочь ей в преодолении кризисов. Он нужен организации не как ресурс (по действующей версии ИСО 9000, люди все еще рассматриваются как ресурс), а как носитель интеллекта. Чем жестче рынок, тем важнее задействовать потенциал сотрудников. Для обращения интеллекта на пользу организации надо вовлечь человека в деятельность организации. Хотя в стандарте ИСО 9000 отсутствуют механизмы вовлечения, в практике управления качеством они используются. Один из таких механизмов — работа организации «как одной команды» .

Как может быть реализован этот принцип, продемонстрировала Япония: объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели — высшему качеству; коллектив — эго одна семья, хотя функции и конкретные задачи у всех разные, выигрывают все.

В работе [2] описываются пять последовательных состояний, в которых может находиться человек в организации:

• 1) наемный работник;
• 2) вовлеченный работник;
• 3) увлеченный энтузиаст;
• 4) собиратель радости;
• 5) кузнец своего счастья.

Последние стадии наступают, когда человек рассматривает свою работу в организации как состоявшуюся жизнь, как счастье. Конечно, такое состояние вряд ли может быть достигнуто каждым, или даже многими. Это, скорее, некий идеал.

Возможность реализовать свой творческий потенциал работнику организации дают кружки качества.

Кружки качества Д. Джуран назвал удивительным японским изобретением. У истоков их создания стоял японский ученый К. Исикава. Первый кружок был зарегистрирован в 1962 г. К началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тыс.

Кружки качества — это добровольные объединения членов коллектива, собирающихся (чаще всего в свободное от работы время) с целью поиска мер по улучшению качества продукции и для решения других производственных проблем, возникающих на конкретном производственном участке.

В компании «Мацусита дэнки» половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% — проблемы повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструментов и оборудования, улучшение технологического процесса. В целом кружки качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка, в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений. В итоге заседаний кружков формулируется предложение, которое передастся администрации. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации.

Сверхурочная деятельность членов кружка оплачивается, но частично и не по таким ставкам, как основное рабочее время. В качестве поощрения членам кружков качества предоставляется возможность участвовать в совещаниях и конференциях по качеству.

По некоторым оценкам [18], работа кружков качества позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20—25 млрд долл. Опыт Японии в развитии кружков качества получил распространение более чем в 50 странах.

Кружки качества в американской компании Federal Express (занимается почтовым сервисом), действующие в компании с 1986 г., экономят компании, за счет улучшения процессов, в среднем, 1 млн долл, в год. Компания Federal Express — лауреат международной премии за качество им. М. Болдриджа 1990 г.