Логистические задачи сетевых розничных компаний на этапе интенсивного роста

В настоящее время в России продолжается процесс укрупнения сетевой розничной торговли. Ставя перед собой цель сохранения лидирующих позиций на розничном рынке, крупные сетевые операторы стремятся расширить свой бизнес, «занять территорию». Обеспечить высокие темпы роста компании без применения тактики слияний и поглощений сложно. Сегодня процессы покупки всего бизнеса или его части становятся обычной практикой в розничной торговле.

Многие компании стали широко применять агрессивный принцип развития бизнеса через покупку не столько отдельно стоящих магазинов, сколько целых сетей. Тактика поглощения, которую демонстрируют компании, часто является одним из основных способов выхода в регионы страны. Следует заметить, что некоторые компании в своей стратегии завоевания регионов применяют схему франчайзинга, но в российских условиях появляются примеры, когда за этим также следует процесс поглощения.

Во всех случаях такие явления можно считать особенностями текущего этапа развития рынка розничной торговли. При этом можно говорить о актуальности вопросов технологического информационного обеспечения процессов слияния и поглощения. Прежде всего, это касается логистических задач, возникающих в результате слияния или поглощения одного сетевого оператора другим, а также в результате разделения бизнеса одного крупного оператора, продающего не весь, а часть своего розничного бизнеса, как возможной побочной задачи, связанной с этим процессом.

В связи со складывающейся ситуацией у розничных сетей есть два пути дальнейшего развития, с тем чтобы обеспечить себе существование на рынке: либо наращивать свою мощность путем укрупнения и создания технологических преимуществ, либо становиться частью национальной или транснациональной сети.

Процессы развития (укрупнения) сетевых розничных структур в настоящий момент основываются на трех базовых принципах.

• 1) органический рост;
• 2) франчайзинг;
• 3) сделки слияния и поглощения — М&А (Mergers and Acquisitions).

Органический рост считается наиболее эффективным с точки зрения конечного результата: можно добавлять объекты, более или менее точно отвечающие критериям стратегии развития сети (местоположению, соответствие формату и заданным экономическим критериям). Этот процесс медленнее, но «понятнее» для бизнеса. Такую стратегию роста легко просчитать, в ней содержится меньше «подводных камней»: покупка объекта, аренда или строительство, цикл ремонта, оснащения, после чего объект открывается, органически вливаясь в ранее построенную сеть.

Франчайзинг — наиболее быстрый и наименее затратный путь развития, связанный, однако, с риском на каком-то этапе потерять франчайзингового партнера, если у него возникнут иные планы дальнейшего развития (он может обучиться, отделиться и работать самостоятельно или продать свой бизнес конкуренту). При этом может пострадать репутация компании, и снизиться ее закупочная мощь, не говоря уже о возможных провалах регионального развития.

Сделки М&А — быстрый, но затратный путь развития. Он требует больших вложений, кроме того, существует острая необходимость иметь технологические возможности быстрой интеграции. Однако при наличии правильно выстроенной стратегии, а также качественной системы автоматизации, способной быстро «подхватить» купленные объекты сети, этот путь является очень перспективным, особенно в части регионального развития. Так, купив ключевого игрока на региональном рынке, можно сразу получить значимую долю рынка без серьезных проблем административного характера и накопления опыта работы на «чужом поле». Однако в погоне за количеством важно не упустить концепцию единства развития.