Планирование продаж и операций. 
Балансировка спроса и поставок

Планирование продаж и операций (sale and operation — S&OP) — это набор бизнес-процессов, помогающих компании поддерживать баланс спроса и поставок. Оно включает в себя: объемное планирование продаж и операций, прогнозирование продаж и планирование спроса, планирование потребности в ресурсах, составление главного календарного плана и других детальных графиков как для производства, так и для поставок.

Процесс планирования продаж и операций на первый взгляд схож с процессом планирования производства, однако между этими двумя подходами существует большая разница. Подход планирования производства показан на рис. 4.6. Из рисунка видно, что модули планирования продаж и планирования производства идут раздельно и последовательно. Это означает, что менеджеры по продажам и маркетингу вместе составляют прогноз и передают его менеджеру по операциям, составляющему план производства. Если возникает дисбаланс между планом продаж и планом производства, вызванный существующими ограничениями по мощностям или производственным ресурсам, то план продаж отправляется для обработки и внесения корректировки в отдел продаж. Скорректированный план возвращается снова в производство, где на его основе происходит главное календарное планирование производства. Таким образом, на разработку и согласование планов продаж и производства тратится достаточное количество времени.

Рис. 4.6. Традиционный подход к планированию производства.

Рис. 4.7. Планирование продаж и операций На рис. 4.7 видно, что планирование продаж и планирование операций происходит вместе (параллельно), а не последовательно, что говорит о том, что существует взаимосвязь между планом продаж и планом производства.

Т. Уоллас и Р. Сталь называют планирование продаж и операций «смазкой» между звеньями цепи поставок, обеспечивающей гармоничное функционирование всей цепи с минимальными возмущениями [35].

Объемное планирование продаж и операций связывает стратегические планы с тактическим планированием и исполнением.

Объемное планирование продаж и операций сводится к принятию решений, а именно требуется:

• • изменить план продаж;
• • изменить план операций;
• • изменить план по запасам/обязательствам по поставкам;
• • изменить стратегию и (или) политику в отношении объема и (или) номенклатуры;
• • не делать ни одного из указанных выше действий (текущие планы не требую корректировки).

Перечисленные решения имеют вид согласованных планов, утвержденных всеми заинтересованными членами цепи поставок. План продаж и операций формирует линию поведения для всех участников цепи поставок: предприятий-изготовителей, поставщиков сырья и материалов, складских терминалов, дистрибуторов, 3РL-провайдеров. Каждый контрагент по цепи поставок детализирует сводные планы из объемного плана продаж и операций до необходимого ему уровня: по продуктам, клиентам, регионам, заводам, материалам.

Предварительная работа по планированию продаж и операций включает в себя:

• • составление обновленных прогнозов продаж;
• • анализ влияния изменения прогноза продаж на план операций и определение возможности для их поддержки имеющимися в наличии производственными мощностями и материалами;
• • определение альтернативных вариантов там, где есть проблемы;
• • идентификацию отклонений в плане и потенциальных путей их разрешения;
• • принятие решений там, где это необходимо и где достигнут консенсус.

Планирование продаж и операций представляет собой ежемесячный бизнес-процесс, состоящий из пяти этапов (рис. 4.8). Рассмотрим подробнее этапы планирования продаж и операций.

Рис. 4.8. Процесс планирования продаж и операций (S&OP).

Этап I. Сбор данных. Основная задача данного этапа состоит в создании базы данных по фактическим продажам, производству, материальным запасам и т. д. Сюда могут быть включены данные анализа продаж, отчеты по статистическому прогнозированию, информация по стимулирующим маркетинговым мероприятиям, данные о внешних тенденциях и т. д. Чем полнее, качественнее и достовернее будут данные, тем точнее прогнозы и планы.

Этап II. Планирование спроса. На этом этапе данные и информацию, собранные на этапе I, анализируют, обсуждают и разрабатывают новый прогноз продаж. Прогнозы будущего спроса включают в себя как существующие, так и новые продукты, выводимые на рынок. На данном этапе прогнозы составляются в натуральном выражении, так как в стоимостном выражении они лишены конкретики и практической пользы для планирования поставок. Прогнозы спроса, составленные в стоимостном выражении, являются источником планирования затрат и финансов.

Этап III. Планирование поставок. Как говорилось выше, спрос и поставки — разные понятия. Спрос — это то, что хотят внутренние и внешние покупатели. Поставки представляют собой те ресурсы, которыми может воспользоваться организация для удовлетворения этого спроса. Иными словами, план поставок — это скорректированный план спроса с учетом имеющихся ресурсных и мощностных ограничений.

Перед разработкой плана поставок и плана операций участники цепи поставок определяют стратегии спроса/поставок. Эти стратегии устанавливают, к какой группе относятся продукты: «производство на склад», «производство на заказ», «завершение на заказ»; каковы целевые показатели уровня обслуживания; каковы желаемые уровни материальных запасов или обязательств по поставкам. Эти целевые показатели материальных запасов и обязательства по поставкам необходимы, так как вместе с прогнозом они являются отправными точками для планирования операций. План операций составляется для поддержки прогноза продаж и должен быть сформирован так, чтобы обеспечить целевые уровни запасов и (или) обязательств по поставкам.

Этапы процесса планирования поставок приведены на рис. 4.9.

Рис. 4.9. Процесс планирования поставок в S&OP.

Таким образом, суть процесса планирования поставок заключается в решении следующих задач.

• 1. Сравнение плана объемов поставки с планом операций за отчетный период. Старый план производства возможно на 100% не будет соответствовать новому плану продаж по срокам, объемам и планируемым цифрам содержания запасов на складах для каждой продуктовой категории. С учетом новых прогнозных цифр план производства корректируется и создается новый предварительный план производства.
• 2. Анализ имеющихся ресурсов и мощностей для обеспечения балансировки плана спроса с производственным планом.

Итак, с учетом выбранной стратегии спроса/поставок и прогноза спроса происходит модификация плана операций для тех групп товара, для которых это требуется. Если произошли изменения в прогнозе спроса, уровнях запасов или обязательств по поставкам, необходимо вносить корректировки в план операций. Новый план поставок должен проверяться на предмет его исполнимости. План операций должен быть проверен на исполнение. Если он не может быть осуществлен полностью, необходимо предусмотреть варианты того, как поставить недостающий продукт. Обычно это делается с помощью планирования потребностей в ресурсах.

В результате этапа планирования поставок формируются отчеты по планированию потребности в ресурсах и список проблем с поставками, которые не могут быть решены на данный момент. В некоторых случаях прогнозируемый спрос намного превосходит предложение и разница не может быть преодолена за оставшееся время. Иногда ограничения в поставках не могут быть разрешены ввиду ограниченности производственных ресурсов производственной компании, в других случаях ограничения существуют в других звеньях цепи поставок (поставщики, производители по субподряду, дистрибуция и т. п.). Все эти проблемы выносятся на обсуждение на предварительном совещании.

Как правило, этот этап собирает как руководителей основных бизнес-подразделений фокусной компании, так и представителей основных контрагентов, ответственных за планирование и поставки.

Этап IV. Предварительное совещание. Это партнерское совещание, в котором принимают участие все члены команды внедрения процесса планирования продаж и операций. Собираясь вместе, они поднимают вопросы, касающиеся процесса (в разрезе месячного плана), по возможности и утверждая предварительные планы продаж и производства для отправки и объяснения запланированной ситуации топ-менеджерам компаний. Разбалансированность спроса и производства — основная тема для обсуждения, далее следуют предложения и рекомендации по улучшению ситуации. Окончательное решение принимается на собрании высшего и среднего менеджмента компаний.

Целью предварительного совещания являются:

• • принятие решения по приведению в равновесие спроса и поставок с учетом существующих политики, стратегии и текущего плана;
• • разрешение проблем и разногласий по возможности путем выработки единого комплекса рекомендаций;
• • идентификация тех областей принятия решений, по которым консенсус не может быть достигнут;
• • разработка сценариев альтернативных методов решения проблем там, где это необходимо.

Предварительное совещание концентрируется на анализе уточненных планов поставок по всем группам и подгруппам (там, где они есть) продуктов и внесении корректировок в них там, где это необходимо. На этих совещаниях проверяются:

• 1) ограничения по ресурсам. При наличии ограничений расставляются приоритеты спроса;
• 2) фактические и плановые показатели по продажам, производству, запасам и обязательствам по поставкам;
• 3) стратегия спроса/поставок для каждой группы продуктов для выполнения необходимых корректировок (один раз в квартал).

Предварительно совещание определяет области, где единодушное решение не может быть достигнуто из-за разногласий или существования альтернативных вариантов решения, а также вырабатывает:

• • обновленную финансовую картину бизнеса, включая соответствие последних фактических продаж показателям, заложенным в плане для всей цепи поставок;
• • решение и (или) рекомендации по поводу будущего курса действий для каждой группы продуктов (например, придерживаться того же курса, т. е. никаких перемен, повысить/понизить план продаж, повысить/понизить план операций);
• • решения по проблемам вывода на рынок новых товаров, не вошедших в обзор по группам продуктов;
• • решения или рекомендации для каждого ресурса, который подлежит крупным изменениям (например, увеличить числен

ность работников, добавить оборудование, «перебросить» производство части продукции на смежную фабрику);

• рекомендации для проведения измерений в стратегиях спроса/поставок, когда это уместно.

Практически все решения, принимаемые в ежемесячном цикле объемного планирования продаж и операций, приходятся на этот этап и на два предыдущих: планирование спроса и планирование поставок.

Этап V. Совещание руководителей. На этом этапе консолидируются планы всех контрагентов и логистических мощностей в единый сценарий развития финансовых показателей цепи поставок. Ежемесячно оцениваются результаты прошедших периодов и сравниваются с ранее составленными планами, причины отклонений выявляются и анализируются. Соответствующие корректирующие действия находят свое отражение в консолидированном и сбалансированном бизнес-плане с временным горизонтом в несколько лет. Эта встреча закрывает итоги месячного процесса планирования продаж и операций.

Это завершающий этап объемного планирования продаж и операций. Цели совещания руководства состоят в том, чтобы:

• • рассмотреть и принять/скорректировать решения, принятые командой на предварительного совещания, либо вопросы, лежащие за пределами их компетенции;
• • утвердить изменения в объемах производства и закупок;
• • сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж и операций с общий планом. В случае расхождения корректируется либо план продаж и операций, или (и) общий план;
• • разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;
• • рассмотреть уровень обслуживания клиентов, проблемы, связанные с новыми продуктами, специальные проекты и другие вопросы, по которым нужно принять решение;
• • оценить существующую политику и стратегию с учетом балансировки спроса и поставок.

Все эти итоги, взятые в совокупности, формируют утвержденный план действий цепи поставок.