Достоинство коучинга.
Методология научных исследований
Согласно данной концепции отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать свои знания. То есть обучающаяся организация — это организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют… Читать ещё >
Достоинство коучинга. Методология научных исследований (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Джон Уитмор в своей книге «Новый стиль менеджмента и управления персоналом» выделяет следующие достоинства применения коучинга в личной и профессиональной деятельности.
- • Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.
- • Развитие персонала. Лучшее обучение персонала.
- • Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие.
- • Улучшение взаимоотношений в коллективе.
- • Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.
- • Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы.
- • Многократно возрастают личная эффективность клиента и скорость его продвижения к цели.
- • Большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность к гибкости становится все более ощутимой. Огромная конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях может выжить только гибкий и адаптивный[1].
Коучинг как инструмент создания обучающейся организации
Существующая система образования не формирует навыки, необходимые работнику в рыночных условиях.
Недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом может оказаться критическим для организации в современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет способность организации привлекать или же растить высококвалифицированных специалистов.
В этой ситуации можно сделать ставку на привлечение профессионалов. Однако эти люди хорошо трудоустроены, и переманить их непросто. Привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем не обязаны компании и всегда могут согласиться на более выгодное предложение конкурента. А вот сотрудник, выращенный в стенах компании, имеет с ней более тесную связь. Вклад в обучение сотрудников нужно сочетать с политикой удержания специалистов, чтобы их не переманили организации, готовые предложить более выгодные условия работы. Этого можно достичь, только создав такие условия, когда каждому сотруднику обеспечивается карьерный и профессиональный рост в рамках организации, когда каждый сотрудник видит четкие индивидуальные перспективы.
Обучающиеся компании
Еще в конце 1970;х гг. Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании — это обучающиеся компании (learning company). Вслед за ними Э. Деминг, Р. Реванс, К. Аргурис и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В настоящее время и в России концепция обучающейся организации становится все более популярной.
Согласно данной концепции отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать свои знания. То есть обучающаяся организация — это организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность.
Таким образом, ключевая идея концепции состоит в том, что эффективность деятельности предприятия зависит не столько от накапливания и использования уже найденных решений, сколько от развития собственных навыков решения возникающих вопросов, от способности персонала организации обучаться на собственном опыте.
Обучающая организация — это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес-среды путем создания новых технологий и овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. Чтобы соответствовать таким требованиям, персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессиональный потенциал.
Новая парадигма развития рассматривает обучение как системный элемент организации, несущий ответственность за придание организации нового качества. В свою очередь, вся деятельность организации рассматривается не только с точки зрения количественных показателей эффективности, но и с позиции показателей качественного роста. От персонала требуется особый настрой на овладение новыми знаниями и умениями без отрыва от основной деятельности, а также готовность создавать особые отношения между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, чтобы овладеть ими.
Концепция обучающейся организации становится первостепенной задачей для многих предприятий, она включает:
- • повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного преимущества;
- • организацию различных программ, помогающих поддерживать обучение;
- • выделение ключевых персональных навыков, необходимых индивидам для успешного функционирования в самообучающейся организации[2].
Кроме того, самообучающаяся организация дает своим сотрудникам возможность реализовывать высшую потребность человека — потребность в самореализации. Это происходит в результате того, что сотрудники, сформировав свою позицию при помощи лидера, находят свой смысл в организации как сообществе личностей, который состоит в познании нового, развитии своей личностной позиции и форм социального взаимодействия (социализации). Соответственно человек в такой организации действует для реализации собственной мечты, а организация становится для него оптимальным ресурсом ее достижения. В самообучающейся организации человек реализует смысл своей жизнедеятельности.
Важность непрерывного образования в компаниях подтверждают следующие основные факторы:
• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ.
В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
- • глобализация превращает мир в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программ непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой вызов повышением производительности инженерного труда;
- • изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
- • для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Производительность труда повышается намного быстрее, если производится специальное обучение; она помогает так же экономить значительную долю средств, расходуемых из-за некачественного выполнения работ.
Обучение необходимо исполнителю и в том случае, когда меняется содержание его работы. Такие изменения могут происходить по многим причинам.
Изменения навыков, необходимых сотруднику, могут быть связаны с расширением сферы его деятельности по мере роста квалификации, а также с перемещением или продвижением на новую должность.
В ходе грамотной организации обучения важно устранить разрывы между навыками, необходимыми для выполнения данной работы в настоящий момент и в ближайшем будущем, а также теми, которые потребуются в будущем для выполнения новой работы. Именно эти разрывы можно заполнить в результате обучения.
Если руководство организации заботится о внедрении новой технологии, изменении методов работы, введении новых структур, расширении деятельности предприятия, в любом случае необходимо тщательно спланировать обучение, требуемое для того, чтобы обеспечить эффективность труда.
Представление модели коучинга по Колбу
Упрощенно весь процесс коучинга можно изобразить в виде схемы, приведенной на рис. 6.7.
Коучинг может следовать по «прямому пути» от 1 -й до 6-й стадии. Однако во многих случаях можно обнаружить, что для того, чтобы достичь своих целей, потребуется несколько раз проходить через 3-ю, 4-ю и 5-ю стадии. Данное обстоятельство связано с целью коучинга, которая заключается в достижении постоянного изменения в поведении, а для этого необходима практика. Таким образом, достижение цели коучинга учеником может потребовать получения богатого опыта и обязательное обсуждение пройденного материала.
Рис. 6.7. Процесс коучинга, соотнесенный с циклом обучения по Колбу[3]
В процессе коучинга исследование препятствий, целей, ресурсов и других составляющих отношения человека к ситуации является одним из инструментов «нахождения своей игры», т. е. своего, уникального способа решения конкретной проблемы сотрудником.
Но (и это самое важное) результатом коучинга всегда является эффективное действие, а не только слова или «понимание». Коучинг — это «про будущее действие», а не «про прошлые ошибки», хотя для этих целей прошлый опыт может быть объектом обсуждения и исследования.
Коучинг возможен, если сотрудник принимает и реализует самостоятельные решения. Иначе говоря, человек должен обладать правом принятия решений (или влияния на них) и нести ответственность за результат. Подход «делай, как я говорю» или «делай в соответствии с процедурой» редко способствует присвоению ответственности за итоговый результат исполнителем и гасит творчество. В ситуации рутинной работы это может быть допустимо, однако если вы ожидаете от сотрудников «олимпийской результативности» и стоящие перед ними задачи новы и амбициозны, необходим подход с позиций коучинга.
Безусловно, коучинг не является панацеей от всех организационных проблем. Но сегодня все чаще от сотрудников организации ожидают активного принятия ответственности, нестандартных решений и лидерства в отношении конкурентных задач и проектов.