Организационные структуры. 
Социология организаций

В результате освоения материала главы 4 студент должен:

знать

• • классификацию организационных структур;
• • органическую и механическую модели организации;
• • принципы централизации и децентрализации в распределении отвественности;

уметь

• • определять преимущества и недостатки организационных структур различного вида;
• • выявлять структурные противоречия в компании;
• • использовать структурные преобразования для достижения целей организации;

владеть

• навыками организационного проектирования.

Структура организации представляет собой, во-первых, проект ее создателей, а во-вторых, — результат организационных процессов. Как ничто другое, структура способна однозначно идентифицировать ту или иную организацию. Неслучайно, что иногда понятия организации и структуры выступают как синонимы, например, в случае употребления словосочетания «предпринимательские структуры», под которыми понимаются особые виды организаций. Построение организационной структуры является одним из наиболее сложных и творческих процессов для руководства любой организации.

Структуры на основе распределения ответственности

Линейная структура

Линейная структура является самой простой. Она представляет собой «скелет» организации как таковой и четко ориентирована на построение вертикальных связей. Организация в чистом виде как противоположность рыночному механизму взаимодействия между элементами системы — это линейная организация. Это простейшая структура, и многие поколения человечества никакой другой структуры не знали. Ранние капиталистические предприятия начала и конца XIX в. имели также в основном линейную структуру, позаимствовав ее у армии и церкви. Только позже с развитием теории менеджмента она была заменена более сложными структурами.

Сущность линейной структуры управления заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью, подобно тому, как командир командует солдатами. Линейная структура образует четкую последовательную иерархию: в идеале вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения какимлибо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Последний же видит свою основную функцию в трансляции приказов, идущих сверху, и весьма ограничен в своей инициативе. Вместе с тем он песет всю полноту ответственности за вверенных ему подчиненных лиц (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Линейная организационная структура.

К достоинствам линейной структуры следует отнести:

• • единство и четкость распорядительства;
• • быстроту реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху;
• • личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненных.

Вместе с тем линейная структура имеет и существенные недостатки:

• • высокие требования к руководителю, который должен знать практически все аспекты деятельности подчиненных;
• • перегрузку менеджеров высшего звена;
• • тенденцию к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Поэтому в бизнесе линейная структура используется не часто, прежде всего мелкими и средними организациями, которые заняты несложной деятельностью. Примером может служить ларек или минимаркет с небольшим количеством продавцов, которые одновременно являются и грузчиками, и кассирами.

Функциональная структура

Понимание ограничений линейной структуры пришло в конце XIX — начале XX в., и основоположник теории менеджмента Ф. У. Тейлор был первым, кто однозначно охарактеризовал линейную структуру как принципиально устаревшую и не подходящую для крупного производства. В рамках линейной структуры «обязанности начальника мастерской, десятника и т. п. так разнообразны и требуют таких специальных знаний в соединении со столькими природными способностями, — писал Тейлор, — что только люди с особыми врожденными способностями и долголетним специальным опытом могут удовлетворительно справляться с этими обязанностями»^[1]. Чтобы преодолеть данный базовый недостаток, Тейлор предложил ввести так называемую «функциональную администрацию», т. е. функциональную организационную структуру. В рамках такой структуры подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей (у Тейлора речь шла о восьми десятниках), каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления — планировании, распорядительстве, хронометраже и т. д. Такого руководителя значительно проще найти или подготовить, чем универсального работника, который по определению должен неплохо разбираться во всех проблемах производства. В рамках функциональной структуры возможна реальная профессионализация управления. За свою трудовую жизнь даже человек средних способностей действительно может стать профессионалом в какой-либо области, при этом совокупность таких средних людей будет работать с той же (если не с большей!) отдачей, с какой работает один гениальный руководитель. Фактически функциональная организационная структура представляет собой прямую некритичную попытку распространения принципа разделения труда, столь любимого учеными конца XIX — начала XX в., на сферу управления.

Таким образом, основным достоинством функциональной организационной структуры становится возможность профессионализации и привлечения высококлассных узких специалистов к управлению. Вместе с тем структура получается достаточно сложной и противоречивой (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Функциональная организационная структура.

Главным недостатком функциональной структуры является отсутствие единоначалия. В попытке совершенствовать линейную структуру Тейлор и иные приверженцы функциональной администрации, как говорится, «с водой выплеснули и ребенка». Архаичная линейная структура обладала важнейшим преимуществом — концентрацией прав и ответственности. А при функциональной структуре управления в случае, когда какое-либо подразделение плохо сработало, оказывается непонятно, с кого спросить. Каждый функциональный руководитель будет уверять высшие инстанции, что на его участке работы все в порядке. И для того чтобы определить, кто же все-таки виноват в том, что цех не выполнил план или подразделение сорвало обслуживание клиента, придется проводить специальные исследования.

Принцип единоначалия является важнейшим принципом построения организационных структур. Попытки отойти от него чрезвычайно редко оканчиваются успехом. В мире всегда существует определенный процент фирм, во главе которых стоит несколько директоров, но этот процент настолько мал, что позволяет говорить о себе как об «исключении, еще раз подтверждающем правило» .

В силу вышеописанных причин функциональная организационная структура не стала сколько-нибудь популярной. Она важна скорее в плане рассмотрения истории становления иных структур управления компаниями, которые оказались значительно более жизнеспособными.

• [1] Тейлор Ф. У. Менеджмент. М. 1992. С. 55−56.