Механизм управления брендами международной компании

Механизм бренд-менеджмента международной компании во многом зависит от той стратегии, которой придерживается компания. Как правило, современные транснациональные компании используют совокупность нескольких международных стратегий управления брендами. Одни товары компании продвигаются на внешнем рынке с применением стратегии глобального бренда, другие — с использованием определенной степени адаптации.

Для того чтобы международная компания могла эффективно управлять брендами, сочетая элементы стандартизации и адаптации, необходима соответствующая структура управления. Бренд-менеджмент должен использовать людей, системы, культуру и структуру организации для глобального распределения ресурсов на создание брендов, достижения синергии и развития стратегии брендов. Для эффективного управления в этой области компании должны:

• — развивать обмен знаниями и опытом работы на рынках различных стран;
• — осуществлять общий процесс планирования брендов в глобальном масштабе;
• — определять управленческие функции и ответственность в области брендинга;
• — добиваться высочайшего качества работы при создании торговых марок^[1].

Одним из важнейших элементов управления брендами международной компании является обеспечение эффективных коммуникаций между странами, что позволяет обмениваться знаниями и навыками. Менеджеры во всех отделениях компании, расположенных в разных странах, должны иметь широкий доступ к информации обо всех программах, их успехах и неудачах, а также о потребителях на различных рынках. Создание такой системы требует климата, благоприятного для свободного распространения и обмена информацией, и, прежде всего, соответствующих стимулов, в том числе в виде прямого вознаграждения за предоставление информации. Опыт управления брендами крупнейших международных компаний показывает, что такой обмен информацией может осуществляться различными способами (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Способы обмена информацией при управлении брендами^[2]

Передовые в области глобального управления брендами компании используют единый для всех рынков и изделий плановый процесс, единую терминологию, единую структуру данных для стратегического анализа, единые стратегические модели и программы. Любая модель стратегической разработки бренда должна обладать следующими чертами: четким определением лиц или групп, ответственных за марку и стратегию, и применением стандартных процессов, определяющих такие элементы стратегии, как целевые сегменты, индивидуальность марки и др.

Процесс глобального планирования брендов должен охватывать:

• — анализ потребителей, не ограничивающийся количественными рыночными показателями, а дающий возможность уловить ассоциации потребителей с брендом;
• — анализ конкурентов, необходимый для индивидуализации марки, придания программе коммуникации специфических черт, отличных от конкурентов;
• — анализ самого бренда, включающий его прошлые наслоения, образ, сильные и слабые стороны, представление, которое он дает о фирме^[3].

Каждая международная компания разрабатывает специальные структурные элементы для управления брендами в различных странах. Как правило, это отделы, отвечающие за управление брендами.

Большинство крупных транснациональных компаний в каждой стране присутствия имеет команду брендменеджеров, которые отслеживают рекламную поддержку и продвижение товара, анализируют позицию, занимаемую товаром в сознании потребителей, определяют, насколько она соответствует планируемому позиционированию. На основе этих данных бренд-мснсджср определяет, какие шаги по продвижению торговой марки следует предпринять, усилить, от каких форм отказаться, чтобы максимально приблизить товар в сознании потребителя к тому идеальному месту, которое он должен занимать^[4].

При этом круг вопросов, которые могут самостоятельно решать бренд-менеджеры на местах, у компаний различен. В каких-то компаниях такие структурные элементы могут принимать только тактические решения, в каких-то они наделены более широкими полномочиями.

В настоящее время наблюдается тенденция к централизации управления брендами международных компаний. Роль бренд-менеджеров на местах постепенно снижается. Как правило, стратегии разрабатываются централизованно, а затем доводятся до местных менеджеров.

Так, например, Procter & Gamble использует во всем мире отделы стратегического планирования, включающие в себя от 3 до 20 человек для каждой товарной категории, для содействия и поддержки стратегий брендинга. Одна из их задач заключается в проникновении в местную специфику для лучшего понимания потребителя, объективной оценки рынков в каждой стране, а также распространения этой информации по всему миру. Другая задача состоит в разработке эффективных, специфических для конкретной страны маркетинговых стратегий, постоянном мониторинге и тестировании региональных рынков, что делает возможным создание плана развития и функционирования бренда с учетом локальных особенностей. Команда также определяет, какие вопросы не подлежат обсуждению и обязательны для выполнения во всех странах и для всех рынков, а какие находятся в компетенции бренд-менеджеров конкретной страны, где функционирует бренд^[5].

Какая бы структура управления брендами не существовала в организации, основная цель бренд-менеджмента международной компании — обеспечить успех ее брендов на рынке каждой отдельной страны. Для достижения данной цели используется ряд подходов. Выбор того или иного подхода зависит от стратегии, которую выбирает компания в отношении каждого отдельного бренда и от факторов внешней среды.

Самым простым случаем является ситуация, когда компания использует стратегию глобального бренда. Каким бы глобализированным не являлся бренд, его продвижение на рынки других стран невозможно без хотя бы незначительных элементов адаптации. Даже такие компании, как CocaCola и McDonald’s, адаптировали домашний бренд или продукт, чтобы тот подходил к местным условиям, иногда меняя размер упаковки или внося изменения в формулу продукта, чтобы они были более привлекательными для местных потребителей.

Чаще всего, для улучшения имиджа и привлекательности глобальных марок компании адаптируют рекламную кампанию глобальных торговых марок к региональным и национальным рынкам. В большинстве случаев подобная мера позволяет сдерживать натиск конкурентов.

К примеру, во всем мире Camay — мыло, символизирующее обольщение. Это та линия, которой всегда придерживалась компания Procter & Gamble. Однако, несмотря на сходство покупательских привычек и ожиданий в отношении мыла во всем мире, культурные особенности разных стран требуют разного подхода для разговора с женщинами о каких-либо интимных моментах:

• — во Франции сила обольщения иллюстрировалась с помощью образа женщины, принимающей ванну и наводящей красоту для своего мужа. Успех этого рекламного ролика убедил японцев представить его на своем рынке, но там он вызвал яростное возмущение. В Японии считается оскорблением для мужчины войти в ванную комнату в тот момент, когда его жена моется;
• — в Италии компания предпочла показать ласковую жену и ее мужественного супруга;
• — австрийцы, чтобы указать на обольщение, всего лишь использовали Париж в качестве фона;
• — в Греции в рекламный ролик добавили более чувственный оттенок, включив в него роковую красотку.

Гибкость на этапе творческой работы не только помогает удовлетворить местные культурные требования, но и позволяет Camay сформировать свой собственный статус в разных странах^[6].

Среди популярных на сегодняшний день инструментов адаптации глобального бренда в чужой стране можно также назвать рестайлинг упаковки. При этом ценности самого бренда не меняются. Причем зачастую компании не ограничиваются графическим обновлением упаковки. Например, специально для российского рынка бренд пива «Kronenbourg 1664» был выпущен в оригинальной бутылке, объем которой равняется одному сетье (0,4661 л) — старинной французской мере объема, а пиво Carlsberg — в новом формате бутылки с донным открывателем^[7].

Тем не менее, рестайлинг международных брендов связан не только со спецификой рынка страны, на который выходит бренд. Нельзя не принять во внимание глобальную тенденцию «перманентного обновления», которая охватила практически все потребительские сегменты. Люди ищут новых ощущений, при этом они гораздо больше, нежели ранее, склонны рисковать. Традиционный баланс «привычное надежное — новое неизведанное» сместился в сторону последнего, и компании вынуждены участвовать в этой гонке^[8].

Более радикальным инструментом международного бренд-менеджмента является ребрендинг. Изменение образа, как правило, сопровождается изменением имени бренда и маркетинговой программы по его продвижению. В международном масштабе ребрендинг используется в качестве элемента адаптации к новому рынку. Международные компании вынуждены проводить ребрендинг существующих брендов под воздействием факторов, присутствующих на рынке другой страны.

Ярким примером использования ребрендинга в международной практике является бренд «Растишка» компании Danone. На родине французская компания продвигает данный продукт под глобальным брендом Petit Danone. Под этой маркой продавали его в первое время и в России. Однако продавался он не очень хорошо, поскольку его название ассоциировалось не с детским питанием, а с чем-то, связанным с птицами. На основе изучения потребительских ценностей и предпочтений было принято решение о ребрендинге.

Бренд «Растишка» имеет на российском рынке огромный успех. В названии «Растишка» удалось удачно совместить эмоциональные и рациональные преимущества марки. Кроме того, герой «Растишки» динозаврик Дино пользуется большой популярностью у детей, а разнообразные промоакции и мероприятия имеют большой успех^[9].

С ребрендингом тесно связан такой элемент международного бренд-менеджмента как разработка специальных брендов для рынка той или иной страны. Иногда компании сталкиваются с необходимостью создания не нового бренда для уже имеющегося продукта, а отдельного товара для определенной страны. Например, в 1997 г. Бразилия выразила желание иметь специальные товары для ухода за волосами, так как волосы у бразильцев в результате смешения многочисленных этнических групп страны сухие и непослушные, и для них нужен увлажняющий кондиционер.

Бразильские женщины гордятся своими волосами, которые считают символом своей чувственности. Соответственно они хотят, чтобы волосы были длинными и гладкими, двигались в такт с движениями тела или вьющимися и волнистыми. Поэтому европейская лаборатория L’Oreal разработала уникальную формулу для ухода за волосами, а затем компания рассмотрела экономическую сбалансированность. Можно ли продавать достаточное количество этого товара в Бразилии и, естественно, во всех других станах мира? Новый товар был назван Elseve Hydramax и вскоре стал самым популярным средством по уходу за волосами в Бразилии, после чего его стали продавать в других странах^[6].

Еще одним из способов выхода международной компании на рынок той или иной страны является покупка национальных брендов, завоевавших лояльность потребителей. Такой стратегии следуют транснациональные компании, такие как Nestle, Unilever и Henkel.

Известны случаи покупки национальных брендов за суммы, во много раз превышающие балансовую стоимость предприятий, которым они принадлежали. В 1988 г. Philip Moms приобрела фирму Kraft за 12,59 млрд долл. (сумма, в четыре раза превышающая балансовую стоимость Kraft)^[11].

Большинство международных компаний пытаются не только выйти на рынок той или иной страны, но и занять лидирующие позиции на данном рынке. Это возможно во многом благодаря грамотному управлению брендами компании. Бренд-менеджмент международной компании включает в себя создание оптимальной структуры управления, позволяющей наиболее эффективно руководить процессом планирования, создания, продвижения бренда компании на рынке той или иной страны. Кроме того, в механизм управления брендами входит ряд элементов, помогающих компании занять более прочные позиции на мировом рынке.

В мировой практике существует ряд примеров удач и неудач в управлении брендами международной компании. Ведь международный бренд-менеджмент — это сложный процесс, требующий огромных знаний, глобального опыта, готовности идти на риск и просто везения.

• [1] Минервин И. Г. Глобальная стратегия создания торговых марок // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 4. С. 28.
• [2] Аакер Д., Йохимштайлер Э . Бренд-лидерство: новая концепция брендинга. М.: Издательский дом Гребенникова, 2003. С. 347.
• [3] Аакер Д., Йохимштайлер Э. «Ловушки» глобального брендинга // Бренд-менеджмент. 2007. № 1. С. 6.
• [4] Филюрин А. Что нам стоит бренд построить. URL: brandmarket.ru
• [5] Аакер Д., Йохимштайлер Э. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга. М.: Издательский дом Гребенникова, 2003. С. 348.
• [6] URL: upravleniebrand.ru
• [7] Войтюк Л. В Россию с любовью: как западные производители адаптируют глобальные бренды к отечественному рынку // Sales business. 2007. № 5. С. 50.
• [8] Войтюк А. В Россию с любовью: как западные производители адаптируют глобальные бренды к отечественному рынку // Sales business. 2007. К" 5. С. 47.
• [9] Верб Ф. Йогурт на вырост // Индустрия рекламы. 2006. № 10. С. 57.
• [10] URL: upravleniebrand.ru
• [11] Казнима О. В. Глобальный бренд-менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5. С. 15.