Увеличение эффективности работы членов команды

Эффективность работы отдельных членов команды определяется работой но:

• • управлению количественным составом команды;
• • управлению функциональными обязанностями членов команды;
• • распределением функциональных и командных ролей. Рассмотрим последовательно эти виды командной работы.

Управление количественным составом команды

Из общих соображений ясно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при реализации некоторого оптимума, хотя стремление как к уменьшению числа членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикомандной коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором, включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды резко возрастает количество взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между п членами равно п (п — 1)/2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Если в команде более 12 человек, было бы разумным разбить ее па две группы, предоставив каждой из них целостную часть общего задания и сохранив общее руководство группой. Если этого не сделать, команда разделится на неформальные группы произвольным образом (например, на основе симпатий членов команды друг к другу), что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Управление функциональными обязанностями членов команды

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый член команды должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которым должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т. д.

Рис. 11. Четыре лица команды Р. Левис и К. Лоутон следующим образом представляют соотношение таких функций в работе как «задача» и «люди» (рис. 11). Они представлены четырьмя различными комбинациями, названными «лицами команды». Первые два «лица» относятся к внешней сфере деятельности и связаны:

• • с адаптацией к внешним условиям и эффективным использованием ресурсов организации в соответствии с требованиями «спонсоров» команды (как правило, вышестоящего руководства);
• • поддержанием эффективных внекомандных личных связей, способствующих удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутренних, так и внешних.

Два других «лица» относятся к внутрикомандной деятельности и касаются:

• • эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение задач, связанных с достижением главных целей;
• • такой организации работы, которая позволяет людям почувствовать себя частью команды.

Для каждого из рассмотренных «лиц» требуется различный уровень компетентности.