Концепция эквифинальности изменений

Эквифинальность — это способность сложных развивающихся систем достигать одинакового конечного устойчивого состояния при разных стартовых условиях и разными путями. Применительно к организационным изменениям эта концепция означает, что заключительное состояние изменений, предполагающее рост эффективности организации (или реализацию других целей изменений), может быть достигнуто путем использования разнообразных методов, различающихся траекторий изменений (рис. 2.6).

Предположим, что в результате изменений необходимо осуществить переход из состояния 5, [?,; Г,] в 52 Е>, Т2 за определенное время (Т2 — 7″ ,), где Е — релевантный для ситуации показатель эффективности работы фирмы (например, прибыль или объем продаж). В редких случаях эта задача может быть решена линейным переходом в желаемое состояние (по отрезку 5,52). Скорее всего, будет наблюдаться более сложная траектория движения, например (I) или (II), хотя не исключается и ситуация (III), означающая, что изменения потерпели полный провал.

Таким образом, эквифинальность подразумевает, что, когда проектировщики создают планы организационных изменений, у них всегда имеется возможность выбора вариантов, причем каждый из вариантов в конечном итоге приведет к запланированной пели изменений (за исключением ошибочных по типу III).

Рис. 2.6. Эквифинальность как возможность различных траекторий изменений.

Несмотря на внимание к концепции эквифинальности, ее все еще очень осторожно используют в организациях. В последнее время появилась необходимость дальнейшего изучения эквифинальных конструкций. В научных статьях по системному подходу к организационным исследованиям отмечается, что эквифинальность — это богатое поле для исследования.

Некоторые ученые подтвердили это мнение в своей практической работе. Так, американские исследователи Д. Галунич и К. Айзенхардт представили отчет об изучении системы компенсаций в специализированных магазинах розничной продажи. Они показали, что различные системы вознаграждения одинаково эффективны, несмотря на то что этот вывод противоречил прогнозам теории мотивации. Другой американский исследователь, К. Грезов, протестировал влияние разных непредвиденных ситуаций на производительность труда рабочих. Полученные им результаты подтвердили прогноз, что те рабочие, которые сталкиваются с последовательным набором заданий, справляются с работой лучше, чем те, что сталкиваются с противоречивыми ситуациями, требующими от рабочего самостоятельного выбора средств достижения цели (инструментов, методов исполнения работы и т. д.).

Менеджеру — планировщику изменений необходимо иметь в виду, что росту эквифинальности в организации способствует повышающаяся сложность предъявляемых к ней функциональных требований. В частности, в том случае, когда организация должна выполнять множество функционально противоречивых заданий при ограниченном выборе вариантов используемых для их исполнения структур, попытка сосредоточиться на одной функции неизбежно означает пренебрежение другой. Так, например, отделы организации могут оказаться под влиянием двух противоречивых факторов — неопределенности задачи и горизонтальной зависимости (взаимоотношений с аналогичными отделами). Отделы, которые находятся в условиях низкой неопределенности задачи и высокой горизонтальной зависимости от других отделов, подразделений одного с ними уровня, сталкиваются с противоречием: низкая неопределенность задачи предполагает в качестве оптимальной механистическую структуру для ее исполнения, приспособленную для решения рутинных проблем, тогда как высокая горизонтальная взаимозависимость предполагает органическую (матричную, сетевую, проектную) структуру, обеспечивающую эффективную поддержку внешних взаимоотношений.

При проектировании изменений, как правило, нельзя одновременно выполнять оба эти требования, поэтому эффективность проекта снижается. В такой ситуации возникнет эквифинальность. Отделы воспримут одну из функций в качестве основной, и эффективность се выполнения повысится в ущерб остальным. Приведем пример: в одной крупной российской компании, занимающейся производством и продажей цемента, в результате реструктуризации объединили два отдела — отдел приема заказов и отдел обработки заказов и отгрузки продукции. В результате производительность труда такого объединенного отдела снизилась, и существенно возросло количество жалоб клиентов. Причиной этого стало появление у нового укрупненного отдела нескольких функций. В результате пришлось вернуться к первоначальной структуре.

Предположим ситуацию, когда требование к организации характеризуется одним доминирующим функциональным фактором. В этом случае выбор структуры не ограничен: имеется ряд альтернативных структур, удовлетворяющих данному требованию. В такой ситуации менеджеры, вероятно, будут активно искать возможные альтернативы среди вариантов структур, которые подходили бы к функции, с которой им приходится иметь дело. Менеджеры ищут альтернативы по многим причинам. Например, через какое-то время использование одного из вариантов структуры может быть затруднено, и менеджер должен искать ему замену для того, чтобы достичь того же функционального эффекта. Или у менеджеров могут быть личные предпочтения среди структур, основанные на их прошлом опыте.

Для пояснения проблемы представим, что через организацию проходит некий поток информации, которую она должна каким-то образом перерабатывать, чтобы выжить. В этом случае имеются по меньшей мере две альтернативы. Организация может улучшить свои возможности по переработке информации путем:

• а) разработки вертикальных информационных систем;
• б) развития горизонтальных связей.

В первом случае организация прикладывает усилия к созданию информационных систем, эффективно передающих сведения о проблемах наверх. Тогда возможности переработки информации увеличиваются за счет увеличения числа принимающих решения лиц. Во втором случае организация может сконцентрироваться на формировании горизонтальных связей между отделами. Тогда возможности переработки информации увеличиваются за счет делегирования принятия решения на низшие уровни организации. Учитывая требуемое количество переработки информации, организация свободна выбирать любую структуру с одинаковой эффективностью и затратами. Вряд ли организация будет задействовать обе структуры одновременно — из-за удваивания затрат и изначальной несовместимости двух проектов. Выбор подхода определяется не функциональными требованиями, а предпочтениями менеджера (если он имеет опыт работы с системой управленческой информации или горизонтальными связями). Главное то, что обе структуры функционально равноценны (хотя, может быть, исключают друг друга) и высокопроизводительны.

Таким образом, становится понятно, что эквифинальность возникает тогда, когда есть единственное или доминирующее требование к организации в плане выполнения ею собственных функций и свобода в выборе структуры. В частности, будет верным утверждение, что роста производительности можно достичь, используя разные структуры, если они функционально равноценны.

Принцип эквифинальности выполняет важную методологическую функцию, обеспечивающую правильное понимание соотношения усилий для достижения целей и методов их достижения: одна и та же цель (снижение издержек па единицу продукции) может быть достигнута разными средствами (например, через повышение интенсивности труда или замены технологии на более совершенную). Из этого принципа следует, что успешность управления достигается при различных комбинациях структурных и функциональных элементов управления, и, следовательно, не существует абсолютных, универсальных и не меняющихся во времени критериев эффективного управления организацией.

В целом же можно отметить, что практическое значение концепции эквифинальности состоит в том, что она позволяет менеджерам, проектирующим изменения, предвидеть, для каких проектов имеется большое количество вариантов реализации, а для каких — нет. Такой подход позволяет экономить ресурсы, усилия и время при проведении изменений.

Инкрементализм

Концепция инкрементализма широко применяется в условиях, когда высокий уровень неопределенности задачи изменений не позволяет получить ясные и однозначные ответы относительно полной последовательности шагов изменений, ведущих к намеченной цели. Суть метода довольно проста: при проведении изменений, особенно на начальных этапах, когда цели изменения размыты или постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления новой информации, руководители принимают решения, которые, пусть и малыми шажками, продвигают организацию к цели изменений. При этом в случае возникновения препятствий для продвижения к цели изменения руководители всегда готовы скорректировать, изменить курс движения, чтобы обойти препятствие, постоянно имея в качестве ориентира направление на конечную цель изменений. На рис. 2.7 эта идея представлена графически — указано общее направление изменений и совпадающая с ним в первом приближении реальная траектория движения организации к цели. Здесь организация подобна кораблю, который движется в проливе среди скал, островов и отмелей, постоянно маневрируя, но в то же время следя за тем, чтобы результирующая всех маневров приближала к выходу из пролива.

Совокупность таких частичных решений, продвигающих организацию в нужном направлении, основатель инкрементализма, американский исследователь Ч. Линдблом, назвал стратегией раздельных приращений, т. е. абсолютно независимых в причинном отношении друг от друга приращений пройденного до цели пути.

Рис. 2.7. Графическая интерпретация инкрементального развития (по Ч. Линдблому).

Па первый взгляд стратегия раздельных приращений выглядит консервативно, в том смысле, что она избегает резких изменений, сопровождающихся, как правило, высоким риском полного или частичного провала. Она предполагает небольшие изменения, которые могут быть совершенно независимы от прежних решений и событий, не имеют далеко идущих последствий и, следовательно, связанных с низкими рисками неудач. Тем не менее Ч. Линдблом указывает, что рациональнее производить изменения как можно быстрее за счет частых малых шагов, чем использовать менее частые, но более масштабные шаги. Образно говоря, «ступеньки» (см. рис. 2.7) должны быть маленькими.

Критики инкрементализма обычно отмечают принижение рационального подхода к принятию решений относительно изменений, что, собственно, не отрицает Ч. Линдблом. Это означает, что решения о том, какие предпринять шаги, принимаются чаще всего на основе интуиции, прошлого опыта, «озарения», а не на основе рационального расчета и «встраивания» раздельных приращений в общую картину стратегии изменений. Другими словами, руководитель изменений не знает, какое решение он примет через час, завтра или послезавтра. Относительно этих перспектив можно сказать с определенностью лишь одно: что они будут раздельными приращениями.