п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.
Определение миссии и целей Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Выбор стратегии После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т. п.
Выполнение стратегии Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Заключение
В результате проделанной работы были рассмотрены управления на малом и среднем предприятии.
Важным направлением совершенствования системы управления малыми и средними предприятиями в настоящее время является тактическое и стратегическое бизнес планирование. Современная технология бизнес-планирования позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого (среднего) предприятия. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.
Введение
нового термина «управленческий бизнес-план», на наш взгляд, более точно отражает концептуальную задачу данного типа бизнес-плана по сравнению с распространенным в литературе термином «бизнес-план фирмы» .
Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей функционирования предприятия, а также путей и ресурсов их достижения Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели предприятия на короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента — координация действий между различными участниками, так как каждому участнику отводится своя роль, свой круг обязанностей и задач.
По существу, управленческий бизнес-план представляет собой набор конкретных действий для менеджеров, описывает роль, которую каждое подразделение предприятия должно сыграть в процессе достижения поставленных целей. В этом качестве его следует рассматривать, как инструмент делегирования ответственности позволяющий руководству более точно определять вклад менеджеров в достижении целей предприятия.
Список литературы
Федеральный закон РФ от 14 июня 1995 года № 88-ФЗ (в ред. от 22.
08.2004) «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации»
Афанасьев В. Малый бизнес: проблемы становления. // Российский экономический журнал — № 8 — 2005. — с. 29−36.
Афанасьев В. Малый бизнес: проблемы становления. // Российский экономический журнал — 2005 — № 8 — с. 32−36.
Бандурин А. В. Организационные структуры малых и средних предприятий // Человек и труд, 2003, № 6. — с. 10 — 18
Барциева И. Малое и среднее предпринимательство как экономическая категория // Общество и экономика. — 2006 — N 9. — С. 148 — 159.
Богачев В.Ф., Кабаков В. С., Ходаток А. М. Стратегия малого предпринимательства — СПб: Изд-во «Корвус», 2006.
Глухов В. Экономика предприятия. СПб: Специальная литература, 2003. — 365 с.
Кочетков Г. Б. Предпринимательство как фактор развития // США. Канада. Экономика. Политика. Культура. — 2005 — N 6.
— С. 46 — 65.
Макинтайр Р. Малые (средние) предприятия в экономике переходного периода: анализ проблем и экономическая политика // Экономическая наука современной России — № 1 — 2004. — с.45 — 53
Мягков П., Фесенко Е. Малый бизнес: государственная поддержка обязательна. //Российский экономический журнал — 2004 — № 3 — с. 20−22.
Оноприенко В. И. Малые предприятия: Опыт, проблемы. — М.: Профиздат, 2003.
Организация поддержки малого и среднего бизнеса / Под редакцией Каганова В. Ш. — М.: Академия менеджмента и рынка: Перспектива, 2004. — 365 с.
Орлов А. Малое и среднее предпринимательство: старые и новые проблемы // Вопросы экономики. — 2004 — № 4. — С. 86 — 93
Основы управления организацией./Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2007. — с. 189
Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия, учебное пособие — СПб.: СПбУЭФ, 2004.
Барциева И. Малое и среднее предпринимательство как экономическая категория // Общество и экономика. — 2006 — N 9. — С. 150.
Организация поддержки малого и среднего бизнеса / Под редакцией Каганова В. Ш. — М.: Академия менеджмента и рынка: Перспектива, 2004. — с. 54
Макинтайр Р. Малые (средние) предприятия в экономике переходного периода: анализ проблем и экономическая политика // Экономическая наука современной России — № 1 — 2004. — с.47
Основы управления организацией./Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2007. — с. 189
Бандурин А. В. Организационные структуры малых и средних предприятий // Человек и труд, 2003, № 6. — с. 13.
Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия, учебное пособие — СПб.: СПбУЭФ, 2004. — с. 184.
Богачев В.Ф., Кабаков В. С., Ходаток А. М. Стратегия малого предпринимательства — СПб: Изд-во «Корвус», 2006. — с. 101.
Богачев В.Ф., Кабаков В. С., Ходаток А. М. Стратегия малого предпринимательства — СПб: Изд-во «Корвус», 2003. — с. 157.
Анализ среды
Определение миссии и целей
Выбор стратегии
Выполнение стратегии
Оценка и контроль выполнения
