Методы и инструменты управления знаниями

Модели построения доступа к знаниям организации

Опросы менеджеров компаний показывают, что основная часть корпоративных знаний существует в неформализованной (в том числе неявной) форме (см. рис. 2.7^[1]), т. е. в знаниях, опыте и профессиональной интуиции сотрудников. Эти неформализованные («невыраженные») знания в большинстве своем остаются неиспользованными и имеют высокий риск быть утраченными. Некоторые менеджеры даже полагают, что доля этих знаний может достигать 80% от всех знаний, существующих в организации. Это влечет за собой угрозу потери важного интеллектуального актива и конкурентного преимущества компании в случае ухода сотрудников, являющихся единственными владельцами («носителями») неформализованных знаний. В связи с этим политика компании в области управления знаниями должна быть направлена на максимальное сохранение подобных знаний в компании даже в случае ухода сотрудника. Поскольку неформализованные знания существуют только в головах людей, то и передача этих знаний осуществляется как взаимодействие людей, т. е. через общение.

Источник: Delphi Group.

Рис. 3.1. Диаграмма хранения знаний в репозиториях

Обмен неформализованными знаниями между сотрудниками организации может существовать в форме программ наставничества, или менторства (mentorship), когда, например, молодые сотрудники прикрепляются к опытным наставникам для обучения тонкостям профессии. В компаниях, где создана благоприятная для общения корпоративная культура, процесс перехода неформализованных (в том числе неявных) знаний присутствует в форме общения между коллегами, т. е. возникшая проблема или идея по улучшению какого-либо процесса обсуждается с коллегами во время перерыва или прямо на рабочем месте. И если в первом случае (наставничество) руководство компании может управлять процессом передачи знаний, то во втором случае эта процедура носит хаотичный характер и менеджмент компании вряд ли может отследить, был ли факт обмена знаниями и насколько он эффективен.

Помимо внедрения и развития механизмов распространения и обмена знаниями через общение сотрудников компании могут попытаться сохранить неформализованные знания путем перевода их в формализованный, т. е. документированный, вид. Кроме сохранения знаний этот процесс позволяет в ряде случаев повысить эффективность распространения знаний в организации: формализованное знание проще распространить среди большого количества сотрудников; механизмы поиска информации дают более высокую гарантию того, что нуждающийся в знаниях сотрудник найдет искомые знания; сокращается время, которое «носитель» знаний тратит на передачу своего опыта коллегам. В то же время необходимо отметить, что формализации можно подвергнуть знания неформализованные, но при этом явные. Неявные знания очень сложно (а чаще невозможно) перевести в явный вид и формализовать. В процессе формализации существует высокий риск неполного сохранения знания, а также риск смыслового искажения в связи с неоднозначностью толкования многих слов естественного языка и слабыми способностями к письменному изложению мыслей у сотрудников, «документирующих» свои знания.

В связи с этим при выборе инструментов и методов управления знаниями перед руководством организации (или перед командой по управлению знаниями) встает вопрос, на что обратить основные усилия по управлению знаниями: на повышение эффективности распространения знаний через общение сотрудников или на попытку максимально формализовать имеющиеся знания для последующего их распространения. Это обусловило наличие двух моделей организации доступа к знаниям в рамках систем управления знаниями. Названия этих моделей различаются у разных авторов, но смысл их одинаков. Например, в одном случае^[2] эти модели называются «сокровищница» и «указатель», в других^[3] — «кодификация» и «персонализация» или «связь с людьми» и «запись информации»^[4]. В зарубежной литературе эти модели называют «сценариями» и обозначают как «человек — контент — человек» (people-content-people), т. е. «кодификация», и «человек — человек» (people-to-people), т. е. «персонализация». Рассмотрим эти модели подробнее.

• 1. Модель «сокровищница» (или «кодификация») предполагает, что компания определяет наиболее важные (ключевые) сферы, в которых знания необходимо сохранять, а затем сотрудников обязывают через различные процедуры формализовывать свои знания в этих сферах (писать отчеты, заполнять базы знаний и т. д.). Затем эти формализованные знания будут доступны как авторам, так и их коллегам. Инструменты управления знаниями при этом нацелены на документирование знаний, а также на организацию поиска нужных знаний и их оперативную доставку сотруднику-получателю. Помимо оперативного доступа к знаниям эта модель позволяет компаниям сохранить и продолжить использовать знания в случае ухода из компании сотрудника, являвшегося «носителем» этих знаний (или сотрудников). Эта модель демонстрирует наибольшую результативность в случаях, когда ключевые сферы знаний компании относительно стабильны, т. е. знания устаревают медленно (следовательно, единожды их формализовав, сотрудники будут пользоваться ими длительное время), а также в ситуациях, когда в компании наблюдается высокий уровень ротации персонала, т. е. риск ухода ценного сотрудника велик и необходимо сохранить его знания для тех, кто придет в компанию после него. Также эта модель эффективна в компаниях, где знания одного сотрудника могут оказаться полезны большому количеству его коллег и на проведение мероприятий по передаче знаний «из уст в уста» для всех желающих потребуется много временных и иных затрат. Важно понимать, что эта модель применима только в отношении явных знаний, а также той небольшой части неявных знаний, которые можно перевести в явный вид.
• 2. Модель «указатель» (или «персонализация») предполагает, что компания стремится сохранить наиболее важные знания путем распространения (дублирования) их среди как можно большего числа сотрудников. Для этого организуются различные мероприятия, на которых сотрудники имеют возможность познакомиться, обменяться контактными данными, а также определить сферу интересов и знаний друг друга. Далее руководство компании обеспечивает сотрудников возможностями для общения как в электронной, так и в традиционной форме. Часто в рамках этой модели создаются профессиональные сообщества по ключевым сферам знаний компании или специальным образом определяются сотрудники, являющиеся экспертами в ключевой области знаний, а затем эти сотрудники становятся консультантами, наставниками для новичков или проводят тренинги и мастер-классы для своих коллег. Эта модель позволяет компаниям распространять (тем самым сохранять) и более полно применять явные знания и даже те неявные знания, которые практически невозможно было бы подвергнуть формализации.

Понимание особенностей функционирования и сферы деятельности конкретной организации, стиль сложившейся в ней корпоративной культуры и межличностных коммуникаций позволяют определить, какая из моделей будет более эффективна для этой организации. При этом речь не идет об однозначном выборе какой-то одной модели: следует определить, на какой из моделей будет сделан главный акцент, а какая будет использоваться как дополнительная. Таким образом, организации, как правило, создают для себя синтез этих моделей (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Подход к определению рабочей стратегии управления знаниями.

• [1] From Data to Information to Knowledge — to Results. [Электронныйресурс]. // CIO. 2001. URL: http://www.cio.com/sponsors/61 501_data.html (дата обращения: 09.01. 2005).
• [2] Экономика знаний / В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина. СПб. :Питер, 2003.
• [3] Мариничева М. Основы Управления Знаниями // Ведомости. 06.08.2002.URL: http://www.kmclub.ru/public/read/?np=9
• [4] Румизен М. К. Управление знаниями.