Условия достижения успеха в ОР

ОР является более сложной для воплощения на практике технологией, чем СТИ, особенно в той части, где требуется изменить ментальное состояние большого количества людей в организации. Поэтому для успеха изменения требуется вовлечь и затем удержать до конца процесса большинство сотрудников организации. Для этого необходимо, чтобы как можно больше людей были заинтересованы в достижении успеха ОР. Если предложенные изменения понятны и близки людям (в ценностном смысле), организаторы изменений могут с высокой долей вероятности рассчитывать, что основные этапы изменений будут ими одобрены. Участие, основанное на преданности цели изменения, само по себе является механизмом управления, так как будет генерировать идеи и критику, что для руководителя изменений облегчит контроль за процессами. При этом люди в организации должны быть уверены, что они не являются объектом манипулирования со стороны руководства изменениями, а совместно с ним работают для достижения общей цели, обладающей ценностью в равной степени как для сотрудников, так и для их руководителей.

Следующее условие успеха связано с обеспечением изменения ресурсами. И дело здесь идет не о банальном наличии денег для проведения изменений. Не менее ценный ресурс — время. Это особенно касается работы руководителя, который помимо выполнения своей повседневных обязанностей должен управлять изменениями. Довольно типична ситуация, когда изменения длятся месяцы, а то и годы, инновации накапливаются медленно, по крупице, а ускорить этот процесс нет возможности в принципе, так как он связан с изменениями каких-то аспектов ценностных установок, сознания людей.

В таких условиях руководителю целесообразно выделять определенное время (например, час-два в неделю) для анализа данных о ходе изменений и размышлений по поводу организационного здоровья его предприятия (отдела, департамента, комитета и т. п.). Но это непростая задача: исследования того, как менеджеры проводят свое рабочее время, показывают, что обычно их день состоит из решения относительно мелких проблем, которые непрерывно накладываются друг на друга. Лишь малому числу руководителей удастся систематически освобождать время для размышлений относительно того, как будет выглядеть их организация или подразделение через месяц, два или три, какими будут их собственные задачи, как изменится организационный климат и какие изменения произойдут с людьми в организации, не говоря уже о том, что произойдет через год. Еще более долгосрочные прогнозы необходимы для того, чтобы начать любое запланированное ОР.

Следующей предпосылкой успеха в ОР является возможность получения консультаций и квалифицированной помощи со стороны третьих лиц. Внешние консультанты, свободные от истории взаимоотношений между людьми в организации, не разделяющие широко распространенных в организации убеждений и ценностей, способны сформировать более объективный взгляд на проблемы, оценить их глубину и помочь выбрать инструменты для проведения изменений. Третья сторона представляет собой также важный источник поддержки и критики, для которого характерны конфиденциальность и безопасность. В частности, руководитель может обсуждать свои идеи с консультантами, не опасаясь, что эти идеи будут использованы против него.

Ключевым условием успеха ОР является его поддержка со стороны высшего руководства организации, которое должно постоянно посылать сигналы, свидетельствующие о своей поддержке. Чаще всего руководители заинтересованы в изменениях, однако для них может являться проблемой создающееся впечатление, что именно они являются инициаторами, вдохновителями и организаторами изменения, следовательно, в случае провала изменения (что весьма вероятно при изменении таких тонких материй, как ценности, установки, базисные предположения, моральные нормы и т. д.) вся ответственность ляжет на них. Таким образом, руководству нужна помощь в преодолении этого барьера недоверия.

Продолжая эту тему, отмстим, что в области ОР никакая неудача не выглядит как явный провал и никакой успех не выглядит как явная победа. Двумя важными характеристиками успешных инноваций в организациях является то, что должна иметься возможность экспериментального опробования этих инноваций, а успех этих испытаний должен быть очевиден для всех и легко распространим в масштабах всей организации. Таким образом, нужно иметь гарантию того, что по крайней мере маленький, локальный успех все-таки будет достигнут и продемонстрирован. По этой же причине не стоит тратить усилия на общие разговоры и призывы улучшить организационную культуру, отладить организационные коммуникации, изменить стиль лидерства и т. д. Надо начать не с призывов, а с реальных, пусть и небольших, изменений, а затем обсуждения того значения, которое они имеют для организации. Такие факты должны получать широкую огласку, а обобщения относительно пользы изменений люди сделают сами.

ОР-подход к управлению изменениями является эффективным методом, но у него имеются и некоторые слабые места и трудности. Как показывает опыт, наиболее характерными из них будут следующие:

• — метод не обеспечивает автоматически приверженность изменениям менеджеров всех уровней и линейных менеджеров в особенности;
• — нередко ОР сводится к комплексу обучающих мероприятий, осуществляемых последовательно на всех уровнях организации;
• — полное отсутствие или слабая связь ОР как долгосрочного процесса со стратегическим планированием, что определяет разрыв между целями стратегического управления и ОР;

высшее руководство ОР проявляет непоследовательность, упуская отдельные важные шаги ОР, стремясь скорее достигнуть результата;

• — результаты ОР трудно выразить количественно, т. е. измерить;
• — ОР не согласовано с формальными системами развития человеческих ресурсов (например, премиями, планами развития карьеры, обучением и т. д.);
• — планирование ОР требует много времени для того, чтобы оценить каждый шаг, понять, как его следует осуществлять, и определить, в каком направлении следует двигаться дальше.

Рассмотренные нами две основные стратегии проведения изменений — СТИ и ОР — имеют общие черты, которые основываются на понимании системного характера изменений, важности планирования и значении человеческого фактора для успеха изменений. Уже отмечалось, что методология СТИ хорошо работает с жесткими проблемами, в то время как ОР предпочтительно для решения мягких проблем, с доминирующим значением человеческого фактора. Однако в организации редко приходится иметь дело только с жесткими или мягкими проблемами. В реальной жизни они обычно переплетены, часто бывает так, что типично жесткая проблема изменения (например, внедрение новой технологии) в процессе реализации приобретает «мягкие» черты (например, усиливается сопротивление людей попыткам изменения их представлений о «справедливой» оплате труда). В этом случае руководители изменений должны быть готовы одновременно использовать элементы как методологии СТИ, так и ОР (табл. 9.1).

Таблица 9.1. Сравнительное представление системной стратегии изменений и организационного развития

Вышеприведенный анализ, результаты которого сведены в данную таблицу, позволяет заключить, что как СТИ, так и ОР занимают свои законные места в семействе успешных стратегий управления изменениями. Не следует искать, в чем один метод лучше другого; вместо этого каждый подход следует применять при тех обстоятельствах и условиях, которые перечислены в таблице.