Анализ существующей кадровой политики и выявление проблем управления персоналом ЗАО «АБИгрупп»

Проанализируем основные направления кадровой политики ЗАО «АБИ — групп» :

Обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала);

Использование персонала (адаптация персонала, мотивация персонала, оценка персонала, составление индивидуальных программ карьерного роста);

Управление знаниями в компании (централизация и систематизация знаний, коллективизация знаний, интенсивность создания и использования знаний, организация системы профессионального обучения сотрудников организации).

Корпоративная культура (создание и продвижение) Планирование потребности в персонале должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:

точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;

определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;

обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);

разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;

определение расходов на персонал.

В АБИ Групп развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:

разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала.

определяются расходы на персонал:

обучение — каждый сотрудник АБИ Групп составляет себе индивидуальный план внешнего и внутреннего обучения на год бюджет.

Определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты руда, возможных реструктуризационных изменений и т. п. в соответствии с планом развития организации на год.

Формируется бюджет затрат на привлечение персонала Определяется фонд дополнительных социальных выплат.

Формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т. п.

Остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят не системный характер 16.

Поиском, набором и отбором персонала в ЗАО «АБИгрупп» занимаются специалисты отдела рекрутинга службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала. Методы поиска и привлечения персонала, используемые сотрудниками отдела рекрутинга представлены в таблице 6.

кадровый политика рекрутинговый персонал Таблица 6.

Методы поиска и привлечения персонала в ЗАО «АБИгрупп» .

В течение трех кварталов 2010 г. в отдел рекрутинга обратилось 2038 соискателей. Среднее количество обратившихся в месяц составило 226 человек. Для привлечения персонала используются различные источники информирования, анализ которых представлен на рис. 7.

Рисунок 7. Источники информирования о вакансиях за три квартала 2010 г.

Анализ источников привлечения персонала показал, самым информативным источником в плане привлечения персонала стал Интернет (рис.8) 51% (1039 чел.) 19.

В III квартале повысилась эффективность привлечения персонала через ГЦЗ (на 60% в сравнении со II кварталом и на 100% в сравнении с I кварталом), и уменьшилась эффективность кадровых агентств (рис.7).

Это связано с резким увеличением количества вакансий на массовые позиции.

Рисунок 8. Анализ источников привлечения персонала за три квартала 2010 г.

В течение 3-х кварталов 2010 года было трудоустроено 242 человека. Самым эффективным в плане трудоустройства кандидатов стал Интернет — 88 человек, так же эффективно сработали газеты — 38 человек (рис. 9).

В III квартале, в сравнении с I и II кварталом, увеличилась эффективность в плане трудоустройства такого источника привлечения персонала, как ГЦЗ — 21 человек (рис. 9). Это связано с увеличением подбора на массовые позиции ООО ЧОП «Форт-Молл» и ООО «Мегаторг» (охранники, уборщики) и активным привлечением молодых специалистов в ВОПОО «Милосердие и порядок и ООО «АБИ Молл» 5.

Общее значение финансовых затрат в ЗАО «АБИгрупп» за три квартала 2010 г. составило 317 331,05 рублей. Среднее значение финансовых затрат на одного человека составило 1 311,29 рублей.

Рисунок 9. Эффективность источников привлечения персонала в плане трудоустройства.

Рисунок 10. Значение финансовых вложений в подбор персонала. Сравнительный анализ за три квартала 2010 года Финансовые затраты на привлечение персонала во II и III квартале по сравнению с I кварталом увеличились в 1,3 и 4,1 раза соответственно (рис.10). Это связано с передачей подбора персонала для холдингов в отдел рекрутинга ЗАО «АБИ Групп. Оплата информационного обеспечения привлечения персонала для группы компаний ABI GROUP осуществляется из средств ЗАО «АБИгрупп» 1.

На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа (Приложение 2,3), проходят собеседование с менеджером по персоналу, он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:

Стандартное биографическое интервью;

Структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;

Лингвистический анализ речи;

Стресс-интервью;

Интервью по компетенциям «20 граней» .

В 2009 г. введена новая форма Листа самоанализа кандидата (Приложение 3), позволяющая составить более полный портрет кандидата и сделать выводы о его самооценке и жизненных приоритетах 6.

На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В 2010 году в ЗАО «АБИгрупп» психологическую оценку прошли 180 кандидатов. Психологическая оценка проводится на основе нового программного продукта «1С: Психодиагностика», который позволил:

автоматизировать работу психолога по проведению психологической диагностики;

обновить существующие пакеты психологических тестов, применяемых при отборе кандидатов;

выявить у соискателей и сотрудников определенные профессионально значимые качества.

В течение 2010 года психологом отдела рекрутинга были составлены метапрограммные профили и пирамиды логических уровней на 90 должностей сотрудников ЗАО «АБИгрупп». Данные документы разрабатываются на каждую должность в соответствии с моделями НЛП (нейролингвистического программирования) и используются при подборе кандидатов на должность 9.

В 2010 году внедрен проект проведения конкурсов на замещение вакансий из внутренних резервов с информированием конкурсантов посредством размещения информации на корпоративном портале. Ориентация на внутренний рекрутинг позволила сократить затраты на подбор персонала уже в 2010 году 7.

Ежемесячно проводятся аналитические исследования тенденций рынка труда по следующим направлениям:

отслеживание изменений на рынке труда страны;

мониторинг заработных плат (Приложение 4);

получение актуальной информации о кадровой политике на различных предприятиях г. Владимира и области;

информирование высвобождающихся в связи с оптимизацией штата сотрудников группы компаний АБИ Групп (аутплейсмент).

Кадровая политика предприятия по обеспечению человеческими ресурсами поставлена на высоком уровне. Среднее значение финансовых затрат на подбор одного сотрудника в 2010 г. составило 1 311,6 рублей.

Для привлечения соискателей используются разнообразные источники распространения информации, с каждым кандидатом на этапе отбора работает не только менеджер по персоналу, но и психолог, используются инновационные методики оценки персонала 3.

Большим недостатком кадровой политики в данном направлении является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысит мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.

Большое число сотрудников увольняется в первый месяц работы на новом месте, чтоб избежать этого, в компании разработана и внедряется система адаптации и наставничества новых сотрудников. Положение о системе индивидуального наставничества апробировалось в июле 2009 г. и вступило в действие с сентября 2009 г. Система адаптации в ЗАО «АБИ групп» включает в себя:

Каждый вновь принятый в компанию сотрудник получает «Справочник новичка» он разработан и введен в использование для наиболее эффективного и оперативного ознакомления вновь принятых сотрудников с информацией о структуре компании, её истории, направлениях бизнеса, руководителях, корпоративном кодексе и корпоративных стандартах, а также образцами необходимых документов и списком «нужных» телефонов.

В первые две недели работы все новые сотрудники посещают обучающее мероприятие «АБИгрупп — моя компания», где получают более подробную информацию о структуре компании, направлениях ее деятельности, системе обучения и развития сотрудников компании, знакомятся с корпоративной культурой.

За каждым вновь принятым сотрудником закрепляется наставник, который составляет для своего стажера программу стажировки и осуществляет контроль и помощь в ее реализации.

На каждую должность в компании разработано портфолио с описанием основных бизнес-процессов деятельности на данной должности, для того чтобы вновь принятый сотрудник руководствуясь данными документами мог достаточно легко выстроиться в работу. Портфолио на должность включает в себя следующие документы:

Должностная инструкция Должностные обязанности Карта компетенций Карта взаимодействия Циклограмма работ Метапрограммный профиль должности Основные алгоритмы работы Ссылки на необходимые в работе алгоритмы смежных подразделений, положения, нормативные акты.

Так же этими документами руководствуются менеджеры по персоналу при подборе сотрудников на открытые вакансии 4.

По итогам прохождения срока стажировки, через 3 месяца, сотрудники подлежат процедуре оценки, на которой комиссия принимает решение об успешности прохождения программы стажировки и дает рекомендации на дальнейшее развитие.

Анализ текучести по стажу работы за вторую половину 2010 года показывает, что за данный период в 3 раза по сравнению с аналогичным периодом 2009 года уменьшилось количество увольнений сотрудников, в период испытательного срока, что говорит в пользу введенной программы по адаптации сотрудников 12.

Система мотивации персонала ЗАО «АБИгрупп» представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:

система прямой материальной мотивации;

система косвенной материальной мотивации;

система нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда руководителя). Базовый оклад — это постоянная часть заработной платы работника, премиальные — это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. Для специалистов и линейных менеджеров базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% - премиальные за выполнение специальных задач. Для среднего и топ-менеджмента базовый оклад — 100%, премиальные — 200%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ руководитель может выписать сотруднику «премию из фонда руководителя» по результатам работы за определенный период или за достижение отличных результатов деятельности 17.

Таким образом, прямой материальной мотивацией в ЗАО «АБИгрупп» является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

Система косвенной материальной мотивации — это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет — это бенефиты, предоставляемые сотруднику организации в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета 18.

Систему косвенного материального стимулирования анализируемого предприятия можно разделить на два блока:

обязательные бенефиты — регламентируются трудовым законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование отчисления на обязательное пенсионное страхование);

добровольные бенефиты — используются работодателем на добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и льготах работникам ГК «АБИгрупп», размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание, рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть родственника 1-го круга).

Система нематериальной мотивации — это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования. В ЗАО «АБИгрупп» используются традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:

обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение, движение «вверх» по карьерной лестнице с повышением занимаемого статуса);

приоритет при планировании отпуска;

устная и/или письменная благодарность за эффективную работу по итогам работы за полгода и год;

доска почета ;

организация досуга сотрудников:

Организация и проведение корпоративных мероприятий для сотрудников и их детей.

Организация оздоровительного отдыха детей сотрудников в детских летних лагерях (50% от стоимости путевки оплачивает предприятие, 40% - ФСС, 10% - сотрудник).

Организация физкультурно-оздоровительного досуга сотрудников.

Организация поздравлений с днями рождения.

Оценка результатов опроса сотрудников показала — большинство сотрудников неудовлетворенны имеющейся системой мотивации персонала на предприятии. На вопрос анкеты «Какие методы мотивации, по Вашему мнению, имеют место в вашей организации?» ответы разделились следующим образом (рис. 15).

Сотрудники предприятия чаще всего поощряются: материально и морально — 14%, материально — 10%, морально — 64%, не поощряются — 12% респондентов 15.

По мнению респондентов разрыв между методами мотивации руководителей предприятия и его персонала очевиден (так ответили — 72% опрошенных). Руководящий персонал чаще поощряется материально — премии, доплаты. Размер доплат выше, чем у персонала предприятия.

По мнению большинства на предприятии необходимо ввести доплаты за выполнение и перевыполнение плана, повысить как уровень заработной платы и социальных доплат.

Изменить систему мотивации хотели бы 76% респондентов, причем были мнения, что необходимо повысить как уровень заработной платы, так и улучшить систему премирования.

84% респондентов считают, что мотивация персонала ключевой фактор деятельности всей организации. При этом 88% опрошенных считают, что моральные методы мотивации в современных условиях не потеряли своей важности и актуальности 21.

Рис. 11. Применяемые методы мотивации в ЗАО «АБИгрупп», %

Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал предприятия в целом неудовлетворительно оценивает систему мотивации на предприятии и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.

О неудовлетворительной работе системы мотивации говорят следующие симптомы:

Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствием с его вкладом в общий результат;

Преобладание негативной мотивации;

Текучесть персонала по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда;

Сложность в привлечении квалифицированных специалистов на вакантные должности;

Неконкурентоспособность компании на рынке труда по ряду позиций, зарплаты по некоторым позициям находятся ниже рыночного коридора;

Снижение имиджа привлекательного работодателя компании.

Оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик сотрудников требованиям должности или рабочего места 20.

В ЗАО «АБИгрупп» оценка персонала проводится посредством аттестации. Аттестация — процедура комплексной оценки сотрудников, которая проводится с целью определения соответствия сотрудника занимаемой должности, а так же результативности его труда, которая включает в себя оценку профессиональных знаний и навыков, индивидуально-личностных качеств и корпоративной компетентности. По итогам прохождения процедуры аттестации разрабатывается план индивидуального развития сотрудника, его материальной и нематериальной мотивации 22.

Функция управление знаниями в ЗАО «АБИгрупп» возложена на корпоративный университет. В компании большое значение уделяется профессиональному и личностному развитию сотрудников. В компании сформирована и ежемесячно пополняется база знаний, основанная на материалах, привезенных сотрудниками с внешнего обучения. В ЗАО «АБИгрупп» функционирует библиотека, книжный фонд насчитывает более 7 000 экземпляров и ежемесячно пополняется по заявкам сотрудников новой актуальной литературой.

В компании регулярно проводятся мероприятия по обмену опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе, полученными на внешнем обучении 22.

В обучение персонала вкладываются значительные материальные, временные и человеческие ресурсы. Только на внешнее выездное обучение в 2010 г. было затрачено 1 132 000 тыс. руб. На сегодняшний день в компании разрабатывается система оценки качества обучения, рассчитываются экономические показатели эффективности пройденного обучения 17.

Корпоративная культура в ЗАО «АБИ групп» складывалась по мере развития организации. В течение 2009 и 2010 года основные моменты в данном направлении были оформлены в Корпоративный кодекс (КК) и Корпоративные стандарты (КС), нагрузка за продвижение и внедрение КК и КС в компании в равной степени легла на руководителей, департамент по управлению и развитию персонала и корпоративный университет. В течение 2010 года по данному направлению в ЗАО «АБИ Групп» были проведены следующие мероприятия:

Разработан мастер-класс «Корпоративная культура» — все сотрудники его посетили компании в соответствии с графиком.

Проведено тестирование сотрудников на предмет теоретических знаний и практического применения КК и КС Организованы проектно-целевые группы и разработан план мероприятий на 2010;2011 год по продвижению КК и КС:

Анализ кадровой политики ЗАО «АБИГРУПП» выявил следующие проблемы в управлении персоналом:

Отсутствие кадрового резерва;

Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций;

Необъективность оценки по итогам аттестации, не учитываются объективные показатели работы (KPI).

Таким образом, кадровая политика ЗАО «АБИгрупп» в целом характеризуется как открытая, превентивно авантюристическая с предпосылками к рациональной.