Неэкономические способы стимулирования

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

К организационным относятся следующие методы:

• 1. Привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера.
• 2. Предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах; позволяет контролировать условия собственной деятельности.
• 3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям и требующей творческих способностей.

По мнению Б. Шамира, мотивация повышается, если:

• 1) собственная индивидуальность отождествляется с работой;
• 2) работа предоставляет возможности для самоуважения, позволяет развивать личность, усиливает самоопределение индивида;
• 3) потенциал работы соответствует карьерным возможностям индивида.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы:

• 1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.
• 2. Присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.
• 3. Признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.
• 4. Высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще нс получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными знаками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий (заслуженный работник высшего профессионального образования), званий лучших по профессии и др.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

5. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

• 6. Психологические моменты — создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и др.
• 7. Стимулирование доверием. Его составляющие: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к заданию, и др.
• 8. Стимулирование влиянием: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри и т. п.

В заключение поговорим о форме стимулирования, которая по существу объединяет рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода работника в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Однако этот способ мотивации внутренне ограничен: во-первых, в организации нс так много должностей высокого ранга, тем более свободных; во-вторых, нс все люди способны руководить и нс все к этому стремятся; в-третьих, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности. После пяти лет пребывания на ней ни один из факторов не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой снижается.