Матрица BCG (Бостонской консалтинговой группы)

Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консалтинговой группой (БКГ) специальная матрица, представленная на рис. 7.10.

В данной матрице для определения перспектив развития предприятия предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей его основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.

Рис. 7.10. Матрица Бостонской консалтинговой группы Матрица БКГ позволяет предприятиям классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Матрица дает возможность определить, какое из подразделений предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение финансовых ресурсов между подразделениями. Матрица строится на предпосылке: чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствования:

• • " звезды"  — занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства;
• • " дойные коровы" - занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то эти подразделения приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания их доли на рынке;
• • " дикие кошки"  — имеют слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты;
• • «собаки»  — относятся подразделения с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям.

В соответствии с перечисленными типами стратегических хозяйственных подразделений выделяют следующие стратегии.

Стратегия " дикие кошки" (имеет альтернативы) предполагает интенсификацию усилий предприятия на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить: верят ли они, что данное подразделение сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке, или нужно уйти с рынка.

Стратегия " дойные коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся подразделениям. Основные задачи сводятся к поддержанию новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической напоминающей рекламе и новым ценовым скидкам.

Стратегия " звезды" направлена на увеличение и поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции подразделений в условиях растущей конкуренции.

Стратегия " собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. Предприятие, имеющее такое подразделение, может попытаться увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Стратегия предприятия определяется видами его деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируются и изменяются исходя из конкурентных возможностей предприятия.

Виды деятельности предприятия схематично изображаются как цепочка ценности и система ценности, представленные на рис. 7.11.

Под цепочкой ценности понимается взаимное признание предприятиями конкурентных преимуществ других предприятий, образующих благодаря своей деятельности единую цепочку производства, сбыта и потребления товаров и услуг.

Стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которой объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности главным образом отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции (услуг) на рынке и управлению этими процессами.

Эффективность одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов деятельности, уже выполненных.

Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода имеют стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди организаций-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей.

Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включает масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т. д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируются в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.

Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его обитания.

Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.

Рис. 7.11. Цепочка ценности и система ценности Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход к формированию стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холла), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научнопсихологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия определяется ресурсным потенциалом, т. е. в основу выбора стратегии берутся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять их комбинацию лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологичных отраслей.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и нарабатываемыми в процессе ее деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, технические средства и т. д.) и целями.

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами получило определение ключевой компетенции предприятия.

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т. д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте.

В то время как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении, и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятия.

Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метакомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации.

Наличие метакомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных предприятий в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:

• • сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддаются воспроизведению конкурентами);
• • секретность или скрытность ресурсов;
• • размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
• • высокие издержки вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
• • фактор времени в отношении скорости научноисследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т. д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.

Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменений конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом.

Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.

Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке.

Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия.

Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

• • решение руководства предприятия, касающееся входа на рынок: о времени входа; величине инвестиций при входе и их распределении; сфере конкуренции;
• • структурные характеристики рынка продукта или отрасли;
• • характеристики самого предприятия;
• • взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Эффективность реализации стратегии проникновения и долговременное присутствие продукта на рынке определяются уровнем рыночного успеха, т. е. достижением продуктом стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются прибыль и доля рынка.

Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия.

Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия.

Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством предприятия основных методов соперничества: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности, из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике. Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рис. 7.12.

Рис. 7.12. Схема формирования стратегий предприятия Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер. Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегии.

Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.

В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, информационная стратегия и др.

Разработка функциональных стратегий в самом общем виде предполагает следующие шаги:

• 1) определение роли, значения и конкретного содержания каждой функциональной службы (или отдела) предприятия в рамках конкурентной стратегии;
• 2) уточнение, каким образом выполнение данной службой (или отделом) своей функции способствует развитию предприятия в соответствии с конкурентной стратегией;
• 3) проведение четкого разграничения между функциями;
• 4) изучение и критическая оценка потребляемых функциональными службами (или отделами) средств в сравнении с соответствующим результатом деятельности функциональной службы;
• 5) ориентация исполнителей всех функциональных служб на достижение целей предприятия;
• 6) предупреждение возможных конфликтов, связанных с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством при координации и согласовании функциональных стратегий.

Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для успешной реализации.