Системы управления знаниями в организации

В результате изучения глав раздела II студент должен:

знать

• • общность и различия понятий «система управления знаниями» (СУЗ) и «система менеджмента знаний» (СМ3);
• • ключевые функции менеджмента знаний и их содержание;
• • элементы, определяющие менеджмент знаний в организации, уровни их развития;
• • факторы, оказывающие влияние на успешную разработку и внедрение СМ3 в организации;

уметь

• • охарактеризовать состояние в конкретной организации основных элементов, определяющих менеджмент знаний;
• • применять методы извлечения знаний, наиболее востребованные в конкретной ситуации;
• • определять исполнение ключевых функций менеджмента знаний в конкретном процессе предприятия;
• • давать характеристику технологическим инструментам, необходимым для построения СУЗ;
• • использовать алгоритм онтологического инжиниринга для основных концептов предметной области знаний организации;

владеть

• • навыками понимания взаимосвязи между целями организации и целями менеджмента знаний;
• • навыками понимания вклада менеджмента знаний в интегрированную систему менеджмента организации.

Системный подход в стратегии управления знаниями

Система менеджмента современной организации

Современные организации работают в условиях нарастающей сложности. Каждый аспект деятельности, будь то финансы, операционная деятельность или персонал, могут стать критически важными в любой момент и нуждаются в управлении. Управление — функция всех сложных организованных систем, позволяющая им менять состояние. Можно сказать, что управление — соблюдение определенного набора правил, причем эти правила действуют непрерывно и во взаимосвязи. Система менеджмента современной организации — совокупность таких правил, позволяющих организации достигать своих целей.

Современные подходы к управлению обычно предполагают цикличность. По сути, необходимо периодически отвечать на три главных вопроса управления.

• 1. Где мы находимся? Необходимо четко определить текущее состояние системы, как бы обозначив его точкой на некоторой системе координат. Для ответа на данный вопрос обычно требуется небольшое исследование, заглядывающее «вглубь» нашей системы, отслеживающее ее логику.
• 2. Куда мы движемся (по инерции)? После статического аспекта анализа необходим еще и динамический. Что будет с системой дальше при условии, что ее логику оставить без изменений? Иными словами, каково наиболее вероятное состояние системы в ближайшем будущем, исходя из того, что мы про нее знаем?
• 3. Где мы хотим оказаться? Цель — желаемое состояние системы. На той же самой системе координат отмечают также точку, достичь которой по той или иной причине считаем необходимым.

Очевидно, для ответа на эти вопросы система управления нуждается в показателях. Для современных предприятий необходимую систему координат помогает создать сбалансированная система показателей (Balanced scorecard — BSC).

В BSC определяются четыре стратегических направления для любого предприятия, в которых целесообразно определять цели:

• — финансы (интересы акционеров) — показатели, связанные с финансовыми результатами деятельности предприятия, например рентабельность продаж по итогам года;
• — клиенты (рыночный аспект) — показатели, связанные с продажами и развитием отношений с клиентами, заказчиками, например средняя сумма заказов на одного клиента в год;
• — процессы (аспект внутренней надежности предприятия) — показатели, связанные со способностью организации достигать своих целей, например коэффициент исполнения принятых решений;
• — обучение и развитие (взгляд со стороны сотрудников) — показатели, характеризующие вовлеченность и производительность сотрудников, их готовность к инновационной деятельности.

Очень важно, что четыре направления СМ3 являются как бы уровнями, слоями, каждый из которых — почва для последующего. Действительно, финансовые результаты зависят в первую очередь от выручки (а это отношения с клиентами), которая зависит от надежности процессов, а они, в свою очередь, — от отношений сотрудников к средствам труда и друг к другу.

Руководство организации определяет основные целевые показатели по четырем направлениям, связав их в схеме причинно-следственными связями. Такого рода схема получила название «карта показателей». Цели разработки и внедрения системы менеджмента знаний целесообразно обозначить в этой же карте, указав, каким именно целевым показателям они будут способствовать.

В рамках изучения дисциплины «Управление знаниями» рассматриваются основные вопросы, связанные с управлением в организациях таким важным активом, как знания. Необходимо напомнить, что в первоисточниках такая деятельность называется knowledge management — менеджмент знаний. Есть ли разница между понятиями «управление знаниями» и «менеджмент знаний»? Поскольку менеджмент изучает особенности управления в социально-экономических системах, в понятии «менеджмент знаний» делается акцент на то, что знаниями приходится управлять в системах, где работают люди. Если в управлении знаниями делается акцент на процессах и операциях со знаниями: накоплении, хранении, поиске, распространении и использовании, то сфера внимания менеджмента знаний шире, она охватывает контекст деятельности организации, те условия деятельности ее сотрудников, при которых эти процессы и операции станут возможными и результативными.

Как известно, выделяют два важных типа знаний: формализованные и неформализованные (персонализированные). И тот и другой тип востребованы с точки зрения использования знаний в организации (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Знания, используемые в организациях^[1]

Понятно и то, что управление каждым типом не просто обладает спецификой, но и имеет принципиальные различия (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Концептуальные схемы управления формализованными и персонализированными знаниями^[2]

• [1] Покалюк Ю. Построение системы управления знаниями. URL: e-xecutive.ru/knowledge/announcement/868 159/
• [2] Покалюк Ю. Указ. соч.