Виды управленческих решений

Управленческие решения классифицируются по видам. Можно выделить четыре вида принятия управленческих решений: стандартное, бинарное, многоальтернативное, инновационное.

Стандартный процесс принятия решений представляет собой самый распространенный тип решений. Цель упорядоченного подхода к принятию решения — повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Необходимо создание базы данных, которая используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив. Конечный результат представляет собой однозначный выбор, но он не имеет правильности истинной причины проблемы. Основные шаги в стандартном процессе принятия решений отражены на рис. 6.8.

Постановка цели решения — первый шаг алгоритма стандартного вида принятия управленческого решения. Правильность постановки цели решения предопределяет ответы на три вопроса: «Какой выбор я пытаюсь сделать? Почему это решение необходимо? Каким было последнее принятое решение?» (последний вопрос связан с концепцией конкретного предприятия). Правильность постановки цели решения определяется его связью с предшествующими решениями.

Рис. 6.8. Стандартный вид принятия управленческого решения.

Установление критериев решения — второй шаг. Первый вопрос, который задает себе руководитель: «Достигнет ли решение желаемых результатов?», т. е. рассмотренные факторы должны быть учтены в конкретных требованиях. Чтобы принять эффективное решение, необходимо разделить имеющиеся критерии на жесткие ограничения и характеристики, без которых невозможно обойтись, — эго третий шаг в данном алгоритме. Желательные критерии необходимо расположить в порядке приоритетов. Существует несколько методов оценки приоритетов. Простейший из них — балльная система, где максимальное количество баллов равно 10. Каждый балл указывает на относительную ценность и влияние желательного критерия при принятии решения.

В принятии управленческих решений неизбежны компромиссы. Решение должно уравновешивать цели, ценности, критерии, так как каждое решение или выбор, затрагивающий все предприятие, будет иметь негативные последствия для отдельных его частей, если не рассматривать организацию с позиции системного подхода и не учитывать последствия управленческих решений.

Шаг четвертый — сравнение альтернатив. Производится в том случае, когда на первый взгляд все альтернативы имеют вариант один лучше другого. При этом начинать необходимо со сбора информации об альтернативах. Собранная информация помогает измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. После того как вы четко определили альтернативы, необходимо соотнести варианты решений с критериями. Нельзя сравнивать один вариант решения с другим, так как при этом теряются из вида цель и конечные результаты принятия решения. На данном этапе принятие решение — это процесс нахождения лучшего варианта, основанного на информации.

Риск — это отрицательный побочный эффект, снижающий конечную эффективность действий. Грамотные руководители, прежде чем принять окончательное решение, предпринимают проверку — определение рисков. При оценке риска определяется фактор серьезности. Через этот фактор формируется суждение о степени влияния данного события на ситуацию. При оценке рисков рассматриваются альтернативы и прослеживается вероятность и серьезность данных альтернатив.

Оценка риска — совокупность процедур анализа риска, идентификации источников его возникновения, определения возможных масштабов последствий проявления факторов риска, определение роли каждого источника риска.

Уровень риска — отношение величины ущерба (прибыли) к затратам на подготовку и реализацию риск-решений. К факторам риска относятся внешние и внутренние факторы. Внешние факторы риска — экономические, политические, техногенные, природно-климатические и т. д. Внутренние факторы риска: конкурентоспособность ближайшего окружения — персонала, технологий, организационно-технического уровня и т. д.

Оптимизация риска — процесс перебора множества внешних и внутренних факторов риска, влияющих на его уровень, и выбора наилучшего варианта совокупности факторов.

Управление рисками является компонентом подсистемы разработки и реализации управленческих решений, схема управления рисками представлена на рис. 6.9.

Элементами входа являются параметры возникшей проблемы. Качественный выход возможен только в том случае, когда обеспечен качественный процесс принятия управленческого решения.

Принятие решения — последний шаг. Решение, таким образом, предстает как сумма оценочных решений. Делая выбор, руководитель вносит ряд суждений, которые необходимо сортировать, сравнивать, оценивать риск.

Рис. 6.9. Управление рисками в процессе принятия управленческого решения.

Процесс принятия бинарного решения

Большинство бинарных ситуаций возникает в результате отсутствия анализа существующей проблемы. Причины возникновения бинарных ситуаций:

• • переадресовывайте принятия решения вышестоящим руководителям, т. е. подчиненные, поставщики, которые хотят повлиять на решение, представляют его на рассмотрение в бинарной форме, стараясь принудить к выбору, соответствующему их интересам;
• • поверхностный анализ проблемы;
• • нехватка времени для выбора оптимальных решений.

Принятие бинарного решения возможно в том случае, когда предполагается решение «да» или «нет». Выбор бинарного решения отображен на рис. 6.10.

Рис. 6.10. Алгоритм бинарного принятия решений.

Основные шаги: постановка цели, выявление потенциальных результатов, установление критериев решения, разделение критериев и сравнение альтернатив «да, нет», выявление и оценка риска.

Наличие ситуации бинарного решения устанавливается посредством формулировки цели решения. Если необходимо изменить тип решения, то следует изменить формулировку. В бинарной ситуации стандартные шаги принятия решений необходимо делать с осторожностью, так как ключевым в данном процессе является выбор критериев, на их основе и принимается решение. Лучше всего рассматривать критерии как позитивные, так и негативные, чтобы получить объективную картину.

Процесс принятия многовариантного решения

При принятии многовариантного решения используется метод оценки альтернатив по желательным характеристикам. Однако при этом необходимо каждую альтернативу индивидуально сопоставлять с некоторым созданным идеальным образцом. Выбор многовариантного решения делается с помощью следующих шагов, которые отображены на рис. 6.11.

Рис. 6.11. Алгоритм принятия многовариантного решения.

Процесс принятия инновационного решения

Инновационным называется решение, предусматривающее некоторое нововведение, т. е. формирование и реализацию ранее не известной альтернативы. В данном случае управленцы сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии готовых альтернатив. Поэтому в данном случае должно преобладать творческое мышление над рациональным.

Выбор инновационного решения делается с помощью шагов, которые отражены рис. 6.12.

Организация инновационной деятельности начинается с создания инновационного климата в работе (поощрения свободы действий); внедрять следует простые и доступные альтернативы; не стоит начинать с поиска идеального решения; к решению проблемы нужно привлекать других сотрудников.

Сравним рациональный и инновационный процессы принятия решений (табл. 6.1).

Рис. 6.12. Алгоритм принятия инновационного решения.

Таблица 6.1

Сравнение рационального и инновационною процессов