Выводы ко второй главе
Основным видом деятельности общества с ограниченной ответственностью «ТАСИИ» являются операции с недвижимостью. Хозяйственную деятельность Общества в исследуемом периоде (2012;2014 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Да, каждый год, ООО «ТАСИИ» заканчивало «в плюсе», но самым удачным годом из периода, который рассматривался, можно считать 2013, в 2014 году показатели снова ухудшились. С другой стороны, некоторое снижение показателей эффективности хозяйственной деятельности Общества в 2014 г. можно считать результатом экономической ситуации в стране. Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа корпоративной культуры показала, что в настоящее время в ООО ярко выражен рыночный тип корпоративной культуры. Однако следует заметить, что, несмотря на большое внимание со стороны руководства ООО «ТАСИИ» к вопросам, связанным с корпоративной культурой, имеются направления для совершенствования корпоративной культуры Общества, а именно:
сформировать и утвердить более подробные базовые ценности Общества, которые разделялись бы как руководящими сотрудниками, так и персоналом ООО;разработать процедуры по донесению базовых ценностей персоналу;
скорректировать поведение менеджмента Общества в соответствии с разработанными базовыми ценностями, организовать обучение руководящих сотрудников в части донесения базовых ценностей персоналу ООО «ТАСИИ». Глава 3. Развитие корпоративной культуры ООО «ТАСИИ"3.
1. Пути совершенствования корпоративной культуры ООО «ТАСИИ"Автор настоящей работы считает, что, прежде всего, в ООО «ТАCИИ» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению мероприятий по изменению корпоративной культуры. Изменения, вносимые в корпоративную культуру, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ООО или приглашенного консультанта. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:
генеральный директор;
заместитель генерального директора;
главный бухгалтер;
руководитель отдела кадров;
2−3 ключевых сотрудника
Генеральный директор ООО должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о предприятии, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала ООО. И, наконец, последний довод за введение первого лица ООО в рабочую группу — подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом генерального директора. Можно порекомендовать к рассмотрению рабочей группой следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры. Формирование базовых ценностей. Несомненно, что определенные ценности предприятия уже сформированы и нашли свое упоминание в вышеизложенном тексте. Однако, автор настоящей работы считает, что ценности ООО «ТАСИИ» сформулированы достаточно обще, их можно конкретизировать (см. Приложение 1).Таким образом, в ООО «ТАСИИ» может быть решена задача установления баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Исходя из проделанной работы, можно получить три основные группы ценностей:
нынешние ценности, которые будут востребованы в будущем;
нынешние ценности, которые не будут востребованы в будущем;
ценности, отсутствующие в настоящее время, но которые будут востребованы в будущем. По результатам общения с руководством ООО «ТАСИИ» были выявлены так называемые «отрицательные ценности», которые грозят благополучию ООО в будущем. К ним руководство Общества относит: боязнь некоторых руководителей среднего звена принимать решения, низкая инициатива и самоотдача ряда сотрудников. Ценности, которые будут необходимы ООО в будущем, предложены автором в начале данного раздела. Следует отметить, что эти ценности являются характерными для адхократической культуры. В процессе бесед с рядом руководителей ООО разного уровня они получили одобрение. Таким образом, данный этап можно считать успешно реализованным — сформированы и сформулированы только положительные ценности, которые необходимо поддерживать.
Разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу. Второй этап формирования корпоративной культуры — разработка процедур по донесению базовых ценностей Общества персоналу. С вновь принимаемыми сотрудниками ситуация проще — они будут воспринимать базовые ценности как данность. Возможные инструменты информационного влияния — вводный курс для новых сотрудников, одним из разделов которого является знакомство с базовыми ценностями Общества. Для «старичков» инструменты информационного влияния более разнообразны. Следует применять корпоративные праздники, объединяющие сотрудников Общества, корпоративные СМИ (например — «молнии» на информационных досках), корпоративный портал, акции руководства, такие как встречи с рядовыми сотрудниками и т. д. Следует заметить, что почти все вышеупомянутые инструменты имеются в наличии, осталось только их эффективно применять. Разработка «Корпоративных правил». Как известно, сотрудники практически всех без исключения организаций обращают серьезное внимание на декларации и намерения руководства только тогда, когда происходит их перерастание в конкретные дела. Поэтому в поддержку инструментам информационного воздействия в Обществе должны быть разработаны определенные документы, поддерживающие те или иные ценности ООО.
Чтобы облегчить знакомство сотрудников с ними, документы могут быть сведены в единые «Корпоративные правила» предоставляться персоналу, как в виде специальной брошюры, так и в электронном виде — на корпоративном портале. Пример корпоративных правил представлен в Приложении 2Коррекция организационного поведения сотрудников. Автор также хотел бы сделать акцент на влиянии, которое оказывают на процесс формирования корпоративной культуры ежедневное поведение руководства компании. Желая изменить корпоративную культуру ООО, руководство Общества должно начать работу с себя. Потому что, если в базовых ценностях ООО «ТАСИИ» записано «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей», а руководитель общается с деловыми партнерами по-хамски, вряд ли можно надеяться на формирование необходимой корпоративной культуры. Когда же первые лица Общества начнут вести себя в строгом соответствии с декларируемыми ценностями, можно будет требовать того же от менеджмента ООО, а затем и от сотрудников ООО «ТАСИИ». Организационная практика показывает — обратный путь, от сотрудников к руководителям не работает. Несколько слов о значении совершенствования корпоративной культуры ООО «ТАСИИ» для персонала Общества.
Зачастую достаточно сложно произвести оценку результатов в той или иной деятельности. Данное утверждение в полной мере относится и к формированию миссии, и к формированию корпоративной культуры, работам по ее поддержанию. Например, каким должен быть результат работы, связанной с формированием корпоративной культуры? Большинство авторов работ, связанных с корпоративной культурой едины во мнении и считают, что главный результат в этой области — изменение отношения сотрудника к фирме, в которой он работает. В свою очередь, корректно сформулированная миссия и ценности воздействуют на сотрудников Общества и стимулирует их к более производительной и эффективной деятельности. Система управления персоналом реализует свои цели, логически вытекающие из миссии и ценностей как общей цели компании. Информирование персонала о ходе реализации проекта.
По завершении каждого этапа программы обязательно стоит оповестить персонал о достигнутых результатах, тем самым создавая атмосферу успешного движения к цели, участия сотрудников в общей работе, ориентировать их на решение задач очередного этапа. Планирование мероприятий необходимо проводить так, чтобы перед сотрудниками были поставлены цели, достичь которых можно за довольно краткий период времени, а результаты их достижения были бы «осязаемыми» для персонала. Такой подход необходим, чтобы формировать у сотрудников уверенность в конечном успехе программы. При этом следует отметить, что на продолжительность проведения преобразований в системе управления персоналом оказывает влияние целый ряд факторов. К этим факторам относятся: глубина необходимых изменений, степень психологической, профессиональной, технической готовности к ним персонала, уровень организации проводимых мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования — лишь первый шаг на долгом пути становления системы управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики. Работа с возможным сопротивлением персонала. При формировании общего плана преобразований необходимо учесть такие поведенческие проблемы, как возможность негативного отношения сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности
Огромная роль в процессе отводится руководителям, которые инициируют стратегические перемены, направленные на укрепление и развитие позиций ООО «ТАСИИ». Именно ими формулируются видение и миссия, «показывается товар лицом», оказывается помощь работникам в целостном восприятии картины. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать возможное негативное отношение сотрудников ООО «ТАСИИ» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:
организация личных бесед с руководством;
проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;
рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;
организация изготовления и размещения в ООО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую — анонимно). Главное в том, что сотрудники Общества смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Следует обратить внимание руководства ООО «ТАСИИ» на два момента:
процесс формирования корпоративной культуры Общества необходимо дополнительно подкрепить системой поощрений и наказаний за соответствующее поведение;
по окончании 2015 года необходимо провести опрос, аналогичный приведенному в п.
2.3. с целью определения тенденций движения к желаемому типу корпоративной культуры и внесении соответствующих корректировок в программные документы.
3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий обосновывает целесообразность их утверждения и реализации, вложения в них средств ООО «ТАСИИ». Социальная эффективность мероприятий проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой для работы информации, благоприятный социально-психологический климат. Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ООО «ТАСИИ» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 7). С позиции укрепления положительного имиджа ООО, проведение работ в области совершенствования корпоративной культуры должны укрепить взаимопонимание и «командный дух» в коллективе ООО. Таблица 7 Социальные результаты совершенствования корпоративной культуры ООО «ТАСИИ"Социальные результаты
ПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Однако очевидно, что для руководства ООО «ТАСИИ» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ООО. Расходы на реализацию предложенных мероприятий будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время. Реальные же расходы могут быть следующими:
единовременные расходы:
временные затраты участников рабочей группы проекта по совершенствованию системы подбора персонала приведены в таблице 8Таблица 8 Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении
Члены рабочей группы
Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затраты вр-ни, час
Затраты, руб. Генеральный директор70 000 398 249 552
Заместитель генерального директора60 000 341 248 184
Продолжение таблицы 8Члены рабочей группы
Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затраты вр-ни, час
Затраты, руб. Главный бухгалтер50 000 284 246 816
Руководитель отдела кадров40 000 227 327 264
Специалист30 000 171 244 104
Специалист30 000 171 244 104
Специалист30 000 171 244 104ИТОГО44 128
Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживает деятельность группы (обеспечивает коммуникации, обмен материалами, организует проведение рабочих встреч и т. д.);изготовление «почтовых ящиков» — 5000 руб.
постоянные расходы:
встречи руководства с рядовыми сотрудниками — 100 000 руб. (предположим, что встречи будут активно проводиться, начиная с сентября 2015 года). Во встречах будут участвовать все руководители подразделений, минимальная норма времени на проведение мероприятия — 8 часов в месяц для одного руководителя. Подход к расчету аналогичен приведенному в таблице 8);поощрение «правильного» корпоративного поведения — 200 000 руб.;расходы на материалы для реализации проекта (бумага, картриджи и т. д) — 10 000 руб. Итого расходы на реализацию проекта составят: 359 тыс. руб. Руководство ООО «ТАСИИ» считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО должна повыситься не менее, чем на 1%. Данный прогноз сделан на основании экспертных оценок (использования знаний и опыта руководителей ООО), что обеспечило быстрое и простое принятие решения. Результаты сведены в таблицу 9. Таблица 9 Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «ТАСИИ» до и после реализации проекта№ пп
Наименование показателя
Ед. изм. ДоПосле
Изменение+/-%1Объем продаж
Тыс. руб.
Издержки обращения
Тыс. руб.
2 024 622 028 213 590,23Стоимость основных фондов
Тыс. руб.
Численность работающих
Чел.8 686 005
Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Тыс. руб.
286 333 058 319 506,86Наценка (с.5/с.2)х100%1415,11,1Х7Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%1213,11,1Х8Производительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.
Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.
1414,10,10,7 В результате реализации предложенных мероприятий:
балансовая прибыль ООО «ТАСИИ» вырастет на 6,8%;наценка вырастет на 1,1%;удельная рентабельность вырастет на 1,1%;фондоотдача вырастет на 0,7%Рассчитаем дополнительные показатели, которые характеризуют эффективность проведенного мероприятия:
Доход:Д= П-К, (1)где П — прирост прибыли за период действия проекта, К — сумма инвестиций;
Д = 1950 — 359 = 1591 тыс. руб. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (2)ИД= 1950 / 359 = 5,4Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (3), где Пгод — среднегодовая балансовая прибыль. Ток = 359 / 1950 = 0,2 (порядка 3 месяцев) Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Выводы к третьей главе
В данной главе рассмотрены предложения автора по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ТАСИИ», в частности:
создание рабочей группы проекта;
формирование базовых ценностей компании;
разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу;
разработка корпоративных правил;
коррекция организационного поведения сотрудников;
информирование персонала о ходе проекта;
работа с возможным сопротивлением персонала. Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность. Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломной работы достигнута- рассмотрена корпоративная культура как условие совершенствования деятельности предприятия и разработан проект программы для совершенствования корпоративной культуры ООО «ТАСИИ"В целом выполнены основные задачи дипломного исследования:
изучены теоретические основы формирования корпоративной культуры предприятия;
данаорганизационно-экономическая характеристика ООО «ТАСИИ»; проведен анализ корпоративной культуры ООО «ТАСИИ»; разработана программа усовершенствования корпоративной культуры ООО «ТАСИИ»; дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Рассматривая наиболее значимые факторы, которые влияют на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о наличии сильной корпоративной культуры: общность интересов — большинство менеджеров и сотрудников организации разделяют общие ценности и способы ведения бизнеса;
адекватность выбранной стратегии — цели организации не противоречат ее корпоративной культуре;
адаптивность корпоративной культуры, способность ее быть катализатором изменений. От этого зависит, насколько компания восприимчива к изменениям внешней среды и способна эффективно действовать в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, чтобы изменить ее необходимо провести многочисленные преобразования в различных областях предприятия — организационной структуре, персонале, стратегии, системе компенсаций, стиле управления и т. д. Основным видом деятельности общества с ограниченной ответственностью «ТАСИИ» являются операции с недвижимостью. Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа корпоративной культуры показала, что в настоящее время в ООО ярко выражен рыночный тип корпоративной культуры. Следует заметить, что, несмотря на большое внимание со стороны руководства ООО «ТАСИИ» к вопросам, связанным с корпоративной культурой, имеются направления для совершенствования корпоративной культуры Общества, а именно:
сформировать и утвердить более подробные базовые ценности Общества, которые разделялись бы как руководящими сотрудниками, так и персоналом ООО;разработать процедуры по донесению базовых ценностей персоналу;
скорректировать поведение менеджмента Общества в соответствии с разработанными базовыми ценностями, организовать обучение руководящих сотрудников в части донесения базовых ценностей персоналу ООО «ТАСИИ». Опираясь на теоретические обобщения и выводы, которые основаны на результатах проведенного исследования, представлены следующие рекомендации:
создать рабочую группу проекта «Совершенствование корпоративной культуры ООО „ТАСИИ“»; сформировать базовые ценности компании;
разработать процедуры по донесению базовых ценностей компании персоналу;
разработать корпоративные правила;
корректировать организационное поведение сотрудников;
информировать персонал о ходе проекта;
работать с возможным сопротивлением персонала. Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность. Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в необходимом направлении, не стоит. Бедой многих компаний является половинчатость при решении вопросов, которые связаны с управлением персоналом. Зачастую работа начинается, но не доводится до конца.
Корректировки не осуществляются даже тогда, когда очевидно, что на успех трудно рассчитывать без внесения изменений. Отсутствует понятная, четкая система подведения итогов. Главное в том, что сотрудники ООО «ТАСИИ» смогут добиться большего лишь в случае наличия сильной мотивации к этому, иначе говоря, стремления добиться большего, чем они уже достигли на сегодняшний день. Ряд предложений по совершенствованию корпоративной культуры представлен руководству ООО «ТАСИИ» автором настоящей работы. Какими средствами данную задачу можно решить в отношении Общества — решать руководству ООО «ТАСИИ». Единого рецепта, подходящего для всех, нет.
Список литературы
Конституция Российской Федерации. — М.: Айрис-Пресс, 2013. — 64 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. -
М.: АСТ, 2013. — 576 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Астрель, 2013.
— 256 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Армстронг М.
Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2012. — 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. -
432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2013. — 224 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин.
— М.: Проспект, 2011. — 320 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. -
М.: Проспект, 2011. — 688 с. Веснин В. Р. Стратегическое управление / В. Р. Веснин, В. В. Кафидов. — СПб.: Питер, 2009.
— 256 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Магистр, Инфра-М, 2011.
— 576 с. Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. — СПб.: Питер, 2012.
— 656 с. Друкер П. Менеджмент. Вызовы ХХI века / П.Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с. Друкер П.
Эффективный руководитель / П. Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. -
240 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2011. -
320 с. Жуков А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А. Л. Жуков. — М.: МИК, 2010. — 256 с. Камерон
К.Диагностика и изменение корпоративной культуры / К. Камерон, Р.Куин. — СПб.: Питер, 2011. — 320с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А. Я. Кибанов — 2-е изд., перераб.
и доп.- М.: ИНФРА-М, 2012. — 448 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов.
— М.: ИНФРА-М, 2014. — 448 с. Коновалова В. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / В. Коновалова.
— М.: Проспект, 2015. — 68 с. Лапина Т. А. Корпоративная культура / Т. А. Лапина. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2010.
— 96 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом / В. В. Лукашевич. — М.: Кно
Рус, 2011. — 272 с. Малуев П. А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. — М.: Дашков и К0, 2010. — 344 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова.
— М: Дело, 2010. — 232 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2011.
— 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. -
СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления / В. М. Мишин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -
528 с. Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. — М.: Альфа-Пресс, 2010. — 672 с. Радугин А. А.
Введение
в менеджмент: социология организаций и управления / А. А. Радугин, К. А. Радугин.
— Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 2012. — 426 с. Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011.
— 368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. — 336 с. Сапков В. В. Информационные технологии и компьютеризация делопроизводства / В. В. Сапков. -
М.: Академия, 2012. — 288 с. Соломондина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломондина. — М.: Инфра-М, 2011.
— 329 с. Спивак В. А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2014. — 464 с. Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. -
СПб.: Питер, 2011. — 352 с. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций / В. А. Спивак. -
М.: Юрайт, 2011. — 208 с. Спивак В. А. Управление персоналом / В. А. Спивак. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с. Стаут Л.
Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут. — М.: Добрая книга, 2009.
— 536 с. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: Кно
Рус, 2011 — 536 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. — М.: Издательство ГИППО, 2009. — 368 с. Шапиро С. А. Организационное поведение / С. А. Шапиро — М.: Кно
Рус, 2012. — 352 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2012.
— 352 с. Григорьева Н. Дело не в адаптируемости, а в корпоративной культуре… / Н. Григорьева // Управление персоналом. -
2013. — № 19. -
С. 15−17Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — №
5. — С.25−27Комаров Е. И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2009. — № 5. -
С.63−66Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.aup.ruHR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]. Режим доступа: www. hr-portal.ruПриложения
Приложение 1Проект базовых ценностей ООО «ТАСИИ"отношение к организации. «Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности. Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых услуг. Главный критерий оценки решений — их влияние на благополучие и результаты деятельности Компании. Главная цель деятельности — развитие и рост Компании в долгосрочной перспективе». отношение к клиентам ООО. «
Источник благополучия Компании — не кошелек Клиента, а его удовлетворенность нашими услугами". отношение к конкурентам Общества. «Относиться к своим Конкурентам так же, как хотели бы, чтобы наши Конкуренты относились к нам. Конкуренты — наш стимул к совершенствованию и источник знаний». отношение к партнерам Компании.
" Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей. Долгосрочные взаимовыгодные отношения — основа стабильности бизнеса". отношение к сотрудникам Компании. «Компанию делают люди. Необходимо создать обстановку, которая помогла бы сотрудникам проявить свои способности и развивать их.
Это единственный источник роста и развития Компании. Главный критерий оценки сотрудника — профессиональная компетентность, выраженная в практических результатах работы и вкладе в результат Компании. Основа и источник благополучия сотрудников Компании — результаты ее деятельности и удовлетворенность Клиентов. Каждый должен принимать решения и быть готовым отвечать за них в соответствии со своей ролью в организации и должностными обязанностями. Оправданный риск, принятие нестандартных решений не только право, но и обязанность, которые должны сочетаться с осознанием ответственности перед Компанией за достигаемые результаты. Каждое подразделение Компании и поставляет и потребляет услуги смежных подразделений. Деловые отношения между подразделениями Компании должны строиться с позиций «внутреннего клиента», взаимной ответственности и поддержки. Результаты работы команды важнее личных и оцениваются выше". отношение к владельцам Общества. «
Владельцы Компании создали бизнес и имеют предоставленное им Законом право влиять на деятельность Компании и определять ее политику. Деятельность всех сотрудников должна быть направлена на повышение ценности Компании для ее Владельцев и общества. Удовлетворенность Владельцев определяется удовлетворенностью доходами Компании и его рыночной позицией, основой чего, в свою очередь, является удовлетворенность Клиентов Компании". Приложение 2Пример корпоративных правил ООО «ТАСИИ"1.Организация1.
1.Ведение бизнеса Компании1.
2.Организация работ в области стратегического планирования1.
3.Базовые ценности Компании2. Сотрудничество и управление2.
1.Внесение предложений2.
2.Рассмотрение жалоб2.
3.Конфликт интересов2.
4.Деловая этика3. Отбор и найм персонала3.
1.Возможности найма3.
2.Трудовой договор3.
3.Испытательный срок3.
4.Ориентация на рабочем месте и введение в должность новых работников3.
5.Кадровая информационная система4. Оплата труда4.
1.Установление окладов / часовых тарифных ставок4.
2.Учет рабочего времени5. Гарантии и компенсации5.
1.Мотивирующие мероприятия5.
4.Возмещение затрат на обучение5.
5.Подготовка и повышение квалификации5.
6. Формирование бюджета расходов на персонал6. Посещаемость6.
1.Установление рабочего времени6.
2.Опоздания и различные причины отсутствия на работе6.
3.Особые причины отсутствия на работе:
7.Охрана труда и здоровья сотрудников.
7.1. Охрана труда и техника безопасности7.
3.Психологическая поддержка сотрудников.
8.Внутрифирменное информирование сотрудников.
8.1. Информирование работников Компании8.
2.Справочники работника и руководителя Компании9. Передвижение работников9.
1.Командировки (расходы)
10.Личный комфорт сотрудников.
10.1. Корпоративные мероприятия10.
2.Курение на территории Компании11. Трудовая деятельность11.
1.Правила поведения на работе (неприемлемые действия, дисциплинарные меры)
11.
2.Качество труда11.
3.Оценка труда11.
4.Продвижение по службе11.
5.Устав одежды и внешний вид11.
6.Политика в области алкоголя и использования наркотиков на рабочем месте11.
7.Возмещение служебных расходов11.
8.Использование собственности Компании в личных целях11.
9.Использование служебного транспорта11.
10Использование личного транспорта в служебных целях.
11.11. Использование ИНТЕРНЕТа и ИНТРАНЕТа11.
12.Телефонный этикет, правила пользования телефоном11.
13.Связь со СМИ11.
14.Личные звонки и посетители12. Охрана и безопасность12.
1.Имущество Компании 12.
2.Личное имущество12.
3.Пожар12.
4.Террористические акты12.
5.Конфиденциальность13.Прекращение трудового договора13.
1.Основания для увольнения13.
2.Предупреждение об увольнении13.
3.Проведение увольнения13.
4.Запросы на предоставление информации после увольнения14. Ответственность за нарушение правил, установленных данными документами15. Внесение изменений
