Процесс международного маркетинга

Процесс международного маркетинга — это последовательность выполнения функций международного маркетинга (рис. 1.2). Первая функция выполняется в виде цикличной процедуры, результатом которой должны стать уточнение задач и выбор концепции международного маркетинга (рис. 1.3).

Рис. 1.2. Процесс международного маркетинга.

Рис. 1.3. Процедура выбора концепции и формулировки задач международного маркетинга.

Цикличная процедура продолжается в течение заданного отрезка времени, позволяющего выполнить следующие действия:

— выявить спрос на существующие товары (услуги) и на новые товары (услуги);

изучить качество товаров (услуг) и соответствие свойств товаров (услуг) потребностям рынка;

• — проанализировать перспективы науки и техники в соответствующей отрасли, т. е. составить научно-технические программы;
• — определить емкость, структуру, режим функционирования, тип рынка, барьеры выхода на рынок;
• — составить краткосрочный и долгосрочный прогнозы развития рынка;
• — изучить методы сбыта товаров (предоставления услуг): эффективность каналов сбыта, издержки сбыта, систему размещения складских помещений, методы торговли;
• — изучить методы формирования спроса (рекламу, стимулирование, послепродажное обслуживание покупателя);
• — выбрать или уточнить концепцию международного маркетинга;
• — сформулировать цель и задачи международного маркетинга.

Выполнение задач международного маркетинга должно улучшить конкурентные позиции фирмы. Другими словами — эти задачи являются средствами конкурентной борьбы и достижения цели более высокого уровня.

Ниже перечислены средства конкурентной борьбы:

• — новизна товаров;
• — их высокий технический уровень;
• — высокое качество изготовления товаров;
• — совершенствование их ассортимента;
• — улучшение технического обслуживания товаров;
• — использование рекламы;
• — совершенствование системы сбыта товаров;
• — изменение ценовой политики;
• — совершенствование организационных форм технического обслуживания товаров.

Внедрение системы маркетинга включает разработку организационной структуры и техники управления фирмой. Организационная структура управления фирмой может меняться: пересматриваются связи между службами, создаются отделы маркетинга, объединяются производственный отдел и отдел сбыта и т. д. Техника управления фирмой объединяет методы координации всех се отделов (производственного, сбытового, финансового) и методы управления международным маркетингом, регулирующие производство товаров, ценообразование, рекламную деятельность, стимулирование сбыта, техобслуживание и др.

Процесс международного маркетинга в динамике показан на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Процесс международного маркетинга в динамике.

Основы управления международным маркетингом

Управление международным маркетингом предполагает целенаправленное упорядоченное воздействие управляющих органов на развитие фирмы, необходимое для достижения поставленной цели.

Центральная задача управления международным маркетингом — выработка всеобъемлющей стратегии и формы организации фирмы, способствующих достижению ее целей и задач.

Анализ маркетинга фирм, имеющих различную международную ориентацию, показывает, что различия в международной ориентации отражаются и на управлении маркетингом. Это хорошо видно при сравнении управления глобальным и многонациональным маркетингом.

Управление глобальным маркетингом диктуется его концепцией, согласно которой мир рассматривается как один рынок. Данная концепция базируется на сходстве культур различных народов.

Управление многонациональным маркетингом базируется на различиях в культурах разных народов, т. е. на следующем постулате: каждый внешний рынок требует собственной адаптированной маркетинговой стратегии.

В основе теории управления лежит следующее представление: управленческая деятельность осуществляется с помощью функций управления, закрепленных за определенными функциональными службами и различающихся по содержанию, а именно:

• 1) планирования (выработки конкретных целей и способов их достижения);
• 2) организации (достижения соответствия между состоянием системы и целями);
• 3) стимулирования (предоставления материальных и других благ);
• 4) учета и контроля (оценки соответствия результатов и задания);
• 5) регулирования (устранения отклонений).

Планирование в общем смысле (по определению Р. Акоффа) — это заблаговременное принятие и оценка взаимосвязи совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода.

Планирование бывает стратегическим и тактическим. Хотя различия между тактическим и стратегическим планированием относительные, можно их назвать:

• 1) стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно исправить; стратегическое планирование — это долгосрочное планирование, тактическое — краткосрочное;
• 2) для стратегического планирования характерна широта размаха, а для тактического — определенная узость;
• 3) стратегическое планирование — выбор целей и средств их достижения, тактическое планирование — выбор средств для выполнения намеченных целей в рамках общих средств.

Стратегическое планирование может включать выбор стратегии выхода на внешний рынок (экспорт, приобретение лицензий, получение права на реализацию товара со скидкой, создание совместного предприятия, заключение соглашения о совместной деятельности по созданию союза, ассоциации, дочерней фирмы).

Стратегическое планирование осуществляется на высших уровнях управления, оно оперирует долгосрочными целями фирмы, в то время как тактическое планирование, или планирование рынка, относится к конкретным мероприятиям и распределению ресурсов, используемых для достижения целей стратегического планирования на конкретных рынках.

Принципы планирования для фирм, оперирующих на внутреннем рынке, и для фирм, работающих на внешнем рынке, не отличаются. По сложность проведения операций в другой среде, различия в организационных структурах и задачах контроля проведения операций в разных странах порождают различия в процессе планирования и уровне сложности планов.

Планирование состоит из следующих этапов:

• 1) определения целей и задач;
• 2) выбора программ, процедур и способов действий, служащих достижению целей и выполнению задач;
• 3) определения видов требуемых ресурсов и их количества, а также способов их приобретения и производства.

Организация — это оперативная деятельность, связанная с созданием условий для полной и своевременной реализации управленческих решений. К этой функции управления относятся согласование действий разных звеньев управления, координация элементов, функций и методов управления, делопроизводство, расстановка кадров и т. д.

Стимулирование — это воздействие на экономические интересы подразделений и их работников для достижения поставленных целей.

Учет и контроль включает прогнозирование последствий принятых решений, сбор информации об истинном положении дел, сравнение истинного положения дел с предсказуемым.

Регулирование — это исправление процедуры принятия решений и последствий.

В табл. 1.3 представлены функции международного маркетинга и управления, показывающие, что управленческим воздействиям подвергаются все функции маркетинга.

Таблица 1.3

Взаимосвязь функций управления и международного маркетинга

Взаимосвязь функций международного маркетинга и управления определяет организационную структуру управления международным маркетингом, т. е. упорядоченную совокупность органов, управляющих международным маркетингом. Эти органы (отделы и конкретные работники) должны выполнять все функции управления международным маркетингом. Организационная структура состоит из числа и видов ячеек управления на каждом его уровне, взаимного расположения, связей и подчиненности этих ячеек, а также прав и обязанностей каждой ячейки.

В экономической литературе указывается, что не все фирмы используют стратегическое планирование и перестраивают организационную структуру управления, чтобы приспособиться к изменениям международного бизнеса. Однако при большем погружении в международный маркетинг и при столкновении с неопределенностью в элементах комплекса маркетинга фирмы начинают использовать стратегическое планирование и модернизировать организационные структуры.

В зависимости от особенностей связей между элементами организационной структуры управления ее можно разделить на три основных типа: 1) линейная; 2) функциональная; 3) матричная.

Линейная структура управления (рис. 1.5) состоит только из взаимоподчиненных подразделений и имеет вид иерархической лестницы. Причем нижестоящий руководитель подчинен только одному вышестоящему руководителю. Линейная структура применяется в небольших фирмах, работающих в неизменных условиях и с неизменными функциями управления.

Рис. 1.5. Линейная структура управления.

Функциональная структура управления (рис. 1.6) представляет собой иерархию органов управления, направленную на выполнение каждой отдельной функции на всех уровнях. Руководители специализируются по отдельным управленческим функциям.

Рис. 1.6. Функциональная структура управления.

Как линейной, так и функциональной в «чистом» виде функциям присущи недостатки. Поэтому на практике появилось множество смешанных структур. Их примером является линейно-функциональная структура (рис. 1.7).

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные функциональные подразделения, специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти специальные функциональные подразделения не обладают правом принятия решений, а обеспечивают линейного руководителя информацией, необходимой для выполнения определенной управленческой функции.

Конкурентная борьба побудила фирмы совершенствовать организационные структуры управления, делать их более гибкими. Так появилась матричная структура управления (рис. 1.8), в которой кроме линейных и функциональных звеньев существует управление конкретным проектом.

Рис. 1.7. Линейно-функциональная структура управления.

Рис. 1.8. Общая матричная структура управления международным маркетингом.

Организационные структуры управления международным маркетингом могут строиться с использованием линейных, функциональных, матричных звеньев и с ориентацией на товары (услуги), функции маркетинга, географический рынок.

На рис. 1.9 в виде схемы представлена организационная структура управления международным маркетингом, ориентированная на товары (услуги) для отдельных регионов.

Ориентированная на географический регион структура представлена на рис. 1.10.

Структура, ориентированная на функции международного маркетинга для любого региона и для всей номенклатуры товаров (услуг), показана на рис. 1.11.

Пример матричной организационной структуры управления международного маркетинга показан на рис. 1.12.

Организационная структура управления маркетингом коренным образом изменяет систему управления фирмой. Во главе производственных компаний должны стоять специалисты, думающие об удовлетворении спроса, а не о проблемах производства. Принятие определенной концепции международного маркетинга требует полной переориентации деятельности фирмы, чего нельзя добиться созданием отдела маркетинга или переименованием отдела сбыта в отдел маркетинга.

Рис. 1.9. Структура управления международным маркетингом, ориентированная на товары для определенного географического региона.

Рис. 1.10. Структура управления международным маркетингом, ориентированная на определенный географический регион.

Рис. 1.11. Структура управления международным маркетингом, ориентированная на функции международного маркетинга.

Рис 1.12. Матричная структура управления международным маркетингом, ориентированная на новый товар.