Передача бизнес-процессов на аутсорсинг в целях создания высокоэффективной финансовой службы

Группа компаний MOL (Magyar Olajes Gazipari) — крупнейший холдинг на рынке углеводородов. В группу MOL входят MOL Magyar Olajes Gdzipari NyRt., MOL Hungarian Oil and Gas Company, а также другие нефтехимические компании.

MOL Magyar Olajes Gazipari NyRt. - крупнейшая нефтегазовая компания Венгрии основана в 1991 г.^[1] Ее штаб-квартира находится в Будапеште.

MOL Hungarian Oil and Gas Company^[2] — одна из нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в Центральной Европе, прошла через крупные структурные изменения внешней среды в связи с переходом страны от монополистической командной экономики к экономике открытого рынка.

Основные акционеры компании на 30 сентября 2009 г.: различные иностранные инвесторы (25,8%), российский Сургутнефтегаз (21,2%, приобретены весной 2009 г. за 1,4 млрд евро), чешская CEZ (7,3%), казначейские акции (7,1%). По данным венгерских изданий, около 50% акций МОЕ находятся под контролем структур, аффилированных с самой МОЕ. Главный управляющий — Жольта Хернади (Zsolt Hemadi).

МОЕ занимается разведкой, добычей, транспортировкой углеводородов, а также эксплуатацией сети магистральных газопроводов протяженностью 5200 км. В управлении компании находятся более 440 АЗС в Венгрии, Словакии и Румынии. Доказанные запасы углеводородов на начало 2006 г. — 19,2 млрд куб. м газа и 10,8 млн т нефти.

В группу МОЕ входят также химическая компания TVК (Венгрия), нефтяная компания Slovnaft (Словакия), торговая компания Roth (Австрия). Группа владеет региональной сетью заправочных станций в 10 странах мира, управляет шестью брендами.

Основной корпоративный интерес компании сосредоточен на Ближнем Востоке, в Центральной Азии и Северной Африке, а также в Венгрии, России и Пакистане.

В 2005 г. объем добычи составил 100,6 тыс. баррелей нефтяного эквивалента в день (в том числе газа — 45,5 тыс., нефти — 55,1 тыс.).

В декабре 2006 г. MOL выиграла тендер на покупку 100% нефтяной компании BaiTex LLC, владевшей лицензией на освоение недр Байтуганского нефтяного месторождения в ВолгоУральском регионе России. Представители MOL заявили о том, что планируют потратить на освоение месторождения 200- 250 млн долл США в течение следующих восьми-девяти лет.

Мишель-Марк Делькомьюн — финансовый директор MOL, отмечает следующие реорганизационные изменения, произошедшие с компанией, когда она перестала быть государственной^[3].

До приватизации MOL была полностью интегрированной нефтяной компанией. Кроме того, осуществлялись разные виды деятельности, которые обычно не ассоциируются с нефтяной индустрией. Например, MOL принадлежала телекоммуникационная компания, использовавшая газопровод для прокладки около 5000 км медного провода, применявшегося для передачи данных и телефонной связи. Компания также владела сетью отелей и летних курортов, носивших название «Отели MOL» . Распродав эти подразделения, компания сосредоточила усилия на нефтяном бизнесе. В процессе реорганизации и переориентации своей деятельности компания приобрела значительный опыт, осознав, что надо и что не надо передавать на внешний подряд.

Делькомьюн начал оценку инициатив по передаче на внешний подряд финансовых бизнес-процессов в 1999 г. Действовали с особой тщательностью и осторожностью, а 13 месяцев спустя компания подписала контракт с провайдером. Делькомьюн получил доступ к опыту компании ВР по аутсорсингу финансовых процессов, использовав ее модель в качестве образца, на основании которого он разработал собственные идеи.

Делькомьюн наблюдал за действиями ВР с начала 1990;х гг. У Джона Брауна — финансового директора ВР были свои идеи, видение будущего компании и четкие представления о том, какие процессы, составляющие сильные ее стороны, компания должна сохранить у себя и развивать дальше для увеличения конкурентоспособности и какие могут осуществляться третьими сторонами на гораздо более высоком уровне качества. Делькомьюн тесно работал со своим генеральным директором, чтобы определить, как они полагали, основные отраслевые навыки и знания, благодаря которым в ощутимой степени компания опережала основных конкурентов, и обозначить остальные процессы в качестве кандидатов на аутсорсинг. Например, в подразделении компании, но разведке и добыче нефти основные усилия сосредоточили на технологии, проектировании, строительстве и геологии, в подразделении, но переработке и продаже нефти — на улучшении работы цепочки поставок, оптовом ценообразовании и логистике.

В компании поняли, что значительное количество финансовых процессов успешнее осуществляется сторонними провайдерами, чем самой компанией. Мишель-Марк Делькомьюн комментирует^[4]:

" Как и в ВР, мы не смогли предложить нашим бухгалтерам привлекательные возможности с точки зрения карьеры, которые стимулировали бы людей па лучшую работу, удовлетворяли бы их запросы; в конце концов, мы же не бухгалтерская компания, а нефтяная. Перевели более чем 2/3 персонала нашей финансовой службы на баланс провайдера. Вскоре наши бывшие служащие обнаружили, что их карьерные перспективы изменились. Став частью организации, чьей основной деятельностью и смыслом существования является обеспечение высоких стандартов оказания услуг в области бухгалтерии и финансовых операций, они получили новые возможности для развития карьеры. Сейчас они имеют доступ к непрерывному образованию, обучению и могут заниматься своей карьерой. Они также способны теперь пробовать свои силы в выполнении других операций. Это делает работу более интересной и разнообразной. Когда мы решали вопрос, что передавать на внешний подряд, установили границу, за которой остались наша основная финансовая деятельность, напрямую связанная с функционированием нефтяной отрасли, те процессы, которые отличают нас от других и дают нам конкурентные преимущества" .

В результате MOL передала на внешний подряд следующие процессы и операции:

• • расчеты с кредиторами — оплата счетов по закупкам и соответствующие рутинные задачи переданы на внешний подряд; операции закупки и их утверждения остались в компании;
• • расчеты с дебиторами — обработка счетов по продажам внутри страны (для Венгрии и Словакии) передана на внешний подряд; обработка счетов по экспорту ввиду наличия сложностей ведется силами самой компании;
• • казначейские операции — функции операционного отдела и банковская выверка переданы сторонним подрядчикам; принятие решений и операции, связанные с рисками и осуществляемые в рамках руководящих отделов и управлений среднего звена, оставлены в компании.

Главная книга — интегрированный процесс на базе SAP осуществляется сторонним провайдером; первоначальные записи в журнал вводятся сотрудниками MOL. Провайдер ведет счета прибылей и убытков, составляет бухгалтерские балансы, которые компания утверждает и подписывает.

Делькомьюн также выделяет так называемые пограничные процессы: «Оглядываясь назад, мы поняли, что недооценили сложности, которые могут возникнуть у провайдера при выполнении процессов и следовании всем местным нормативам и требованиям регулирующих органов в области налогообложения. Каждый квартал компания обязана платить 1300 различных местных налогов, что означает, что MOL сможет лучше управлять этими рисками, чем внешний подрядчик. С другой стороны, при вступлении в ЕС мы сможем передать на внешний подряд процесс выставления счетов по экспортным поставкам и расчетам с дебиторами, поскольку у нашего провайдера есть представительства в других странах и необходимые знания, и опыт — для осуществления расчетов в них»^[4].

В настоящее время в MOL все еще работает 250 человек. В их задачи входят: планирование, стратегические казначейские операции, операции с налогами, соблюдение государственных и международных требований к учету, поддержание отношений с инвесторами, осуществление контроля, составление управленческой информации и распределение ресурсов.

На данном этапе развития компании Делькомьюн против идеи передачи на внешний подряд процесса поддержки управленческих решений, так как полагает, что деятельность компании в области бизнес-аналитики — источник новых знаний и способствует развитию сотрудников компании. Он объясняет это тем, что компания не так давно приватизирована и поэтому ей следует уделять особое внимание акционерной стоимости и пониманию того, как затраты на привлечение капитала влияют на функционирование различных бизнес-подразделений. Распределение ресурсов для компании — важный процесс в рамках оценки доходов от инвестиций и контроля показателей деятельности. Культура MOL становится все более и более предпринимательской.

Решая, где и когда поставить точку в передаче определенных процессов на внешний подряд, самое главное, по мнению Делькомьюна, — помнить про контроль и риски: «Я верю в пользу разделения обязанностей. Аутсорсинг управления казначейскими операциями, обслуживающими нашу основную деятельность, — хороший пример того, как можно обеспечить более сильный контроль, передав сами процессы третьей стороне. Хотя снижение затрат вполне возможно, особенно в случае обработки больших объемов информации, это не должно стать основополагающей целью. MOL расширяет свое присутствие в мире. Недавно мы пришли в Словакию, купив компанию Slovnaft; а через партнерство с IN А обеспечили наше присутствие в Хорватии. Очевидно, что мы нуждались во всеобъемлющей поддержке нашего партнера по аутсорсингу для ускорения процессов интеграции и для обеспечения платформой для международного роста»^[6].

Финансовые директора таких компаний, как MOL, обычно оставляют внутри структуры стратегические и аналитические процессы или те области деятельности, например налоги, где важно сохранить репутацию компании. Они готовы передавать на внешний подряд некоторые вспомогательные функции: IT, управление расчетами с дебиторами, расчет заработной платы, т. е. те, где провайдеры в состоянии реорганизовать процессы при низких затратах. Таким компаниям не нужно «товарное» обслуживание; они хотят получить специалиста, который может наладить процессы, работающие на создание стоимости. Другие компании, например BP, Exel и Thomas Cook, также ищут возможности реорганизации, но уже в масштабах всей компании. Объем может варьироваться от компании к компании, но центральный вопрос все тот же самый: где компания должна остановиться при передаче процессов на внешний подряд.

• [1] Компания МОЕ. Википедия. URL: ru.wikipedia.org/wiki/ MOL
• [2] Официальный сайт компании MOL. URL: mol. hu/hu/
• [3] Рябых Д. Объем аутсорсинга: что передавать на внешний подряд. URL: cfin.ru
• [4] Рябых Д. Указ. соч.
• [5] Рябых Д. Указ. соч.
• [6] Там же.