Элементы анализа конкурентов

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти.

Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, намерения, текущие стратегии и возможности.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой — предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил. В первую очередь необходимо выяснить, в чем заключается основа целеполагания:

• 1. Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером? Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?
• 2. Имеет ли конкурент традиции в реализации какихлибо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?
• 3. В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере? Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?
• 4. Какова организационная структура управления предприятием? Как она способствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?
• 5. Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

Помимо основ целеполагания, при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, состоящее из ряда вопросов:

• 1. В чем, по мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости продукта, качества, технологии обслуживания?
• 2. Что думает конкурент о будущем спросе на продукт и о тенденциях развития рынка?
• 3. Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?
• 4. Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?
• 5. Насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?

Точно определить конкретные действия конкурента часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.

Среди множества форм прямого и косвенного выражения намерений конкурента необходимо выделить следующие формы.

• 1. Заявления о предстоящих изменениях в деятельности предприятия, где может определяться форма, характер, время тех или иных обусловленных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются следующие задачи:
  • • предупреждение конкурента о возможных действиях против него, если последний предпримет или будет продолжать предпринимать определенные действия (снижение цен, увеличение объема продаж и т. п.);
  • • тестирование возможных намерений конкурента путем оценки реакции на свои заявления;
  • • публичное представление своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) с тем, чтобы упредить аналогичные действия конкурента;
  • • минимизация возможных провокаций со стороны конкурента на основе информирования деловой общественности о потенциальных возможностях предприятия в случае агрессивных действий против него;
  • • косвенная коммуникация с финансовым сообществом.
• 2. Информирование о действии или его результатах, осуществляемое путем изложения фактов, которые должен знать конкурент, в целях:
  • • публичного представления информации о деятельности фирмы в выгодном для нее свете;
  • • предотвращения попыток завладеть информацией, которую конкурент знать не должен;
  • • демонстрации лояльности, но отношению к конкурентам;
  • • доказывания при помощи фактов бесперспективности тех или иных акций со стороны конкурента.
• 3. Публичные мнения о развитии рынка, которые чаще всего представляются в виде комментариев к развитию текущей ситуации. Характер мнений отражает установки конкретных предприятий и поэтому отвечает требованиям улучшения собственной позиции на данном рынке. Иногда в подобных дискуссиях прямо комментируются действия конкурентов, отрицательное или положительное отношение к ним.
• 4. Объяснение собственных действий, которое, как правило, происходит в среде поставщиков, что обеспечивает быстрое распространение информации среди основных предприятий-конкурентов.
• 5. Внешние проявления маркетинговой политики:
  • • увеличение объема дорогой телевизионной рекламы может предшествовать широкому наступлению на конкурентов;
  • • внедрение продукта на периферийном рынке часто является началом его распродажи в центральных регионах;
  • • снижение цен на продаваемые продукты или частое проведение собраний руководителей филиалов или агентов может предшествовать появлению нового конкурентоспособного продукта.
• 6. Действия, противоречащие прежним целям и традициям, сложившимся на рынке, которые обычно рассматриваются как агрессивные сигналы, так как являются результатом переориентации интересов и намерений предприятия, что влечет за собой изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения.

Выявление подобной информации требует от аналитических служб высокой квалификации и изобретательности, привлечения дополнительных ресурсов в целях обнаружения и идентификации намерений конкурентов. Для проведения данной работы необходимо использовать опыт и знания специалистов по маркетингу, сбыту, внешним связям.

Главными результатами анализа являются:

• • аргументированное доказательство наличия опасности и (или) благоприятных возможностей, появляющихся в итоге активизации деятельности конкурента;
• • оценка резерва времени, оставшегося до начала массированных действий конкурента;
• • возможное влияние этих действий на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия и его позицию на анализируемом рынке.

Важным элементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам продуктов и средствам их продвижения па рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на рынке стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: достижение лидерства в области затрат, дифференциация и концентрация.

В рамках стратегии достижения лидерства в области затрат ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на продукт. При этом его качество, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня. Такая стратегия применима при следующих предпосылках:

• • большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;
• • возможность использования ключевых факторов успеха (доступ к дешевым комплектующим элементам продукта, возможность получения выгодного кредита и т. п.);
• • возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта;
• • строгий контроль расходов.

Стратегия лидерства в области затрат обеспечивает предприятию три возможности:

• 1) получение прибыли даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;
• 2) увеличение доли рынка и активизация спроса потенциальных потребителей;
• 3) препятствование ввиду низких затрат проникновению на рынок новых конкурентов.

Внедрение такой стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат (например, повышение цен на сырье и энергию), которые могут затормозить внедрение такой стратегии или сделать ее невозможной.

Основная идея стратегии дифференциации состоит в том, чтобы предложить на рынок продукты, направленные па удовлетворение специфических нужд и запросов потребителей.

Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

• • особая известность предприятия;
• • возможность создать современные условия в процессе приобретения услуги (высококвалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т. д.);
• • наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги.

Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить связь потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества услуг усложняют проникновение на рынок продуктовзаменителей. Такая стратегия целесообразна, например, для крупных компаний, обладающих высоким рейтингом. Квалифицированный обслуживающий персонал и устойчивый имидж создают базу для внедрения абсолютно новых продуктов по достаточно высокой цене.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

Стратегия концентрации предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе). Данная стратегия базируется на широкой сегментации рынка и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для ее реализации необходимы следующие условия: предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты; преимущества стратегии лидерства по затратам и (или) стратегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

Риск, сопровождающий использование стратегии концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между продуктами различных предприятий, работающих па данном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют услуги, предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда существует опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.

Используя стратегию концентрации, важно обеспечить достаточно глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В противном случае конкуренты могут детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента еще более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.

Следующий шаг исследования конкурентов состоит в проведении ревизии их возможностей с целью оценки сильных и слабых сторон, в частности определения областей уязвимости.

Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. По возможности необходимо собрать как можно больше информации о внутренней деятельности конкурента, его рынке и потребителях. К такой информации относятся, например, финансовые данные (прибыльность, норма прибыли, уровень сбыта и инвестиций); данные о рынке (уровень цен, доля рынка и используемые каналы сбыта). Полезными могут оказаться и знания о потребителях: уровень осведомленности о фирме и предлагаемых ею услугах, восприятие имиджа компании, представления о качестве услуги и уровне обслуживания.

Оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществлять в последовательности, приведенной ниже.

• 1. Определение приоритетных конкурентов (2−10 компаний, составляющих одну стратегическую группу).
• 2. Выявление ключевых факторов успеха (КФУ) в конкурентной борьбе на рынке (8−15 факторов) с помощью различных методов экспертной оценки. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как цена, финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности покупателей, узнаваемость марки, внедрение нововведений либо обеспечение услуг при продаже). Поскольку эти факторы оказываются критическими для достижения успеха, их обязательно следует использовать при сравнении предприятия с конкурентами.
• 3. Весовая оценка КФУ с помощью экспертов (веса в сумме равны 1, т. е. оценка КФУ в пределах от 0 до 1).
• 4. Оценка предприятий по КФУ (табл. 2.4).

Самая низкая цепа означает 10,…, затем все оценки умножаются на 0,15 и получаются взвешенные оценки по всем конкурентам и т. д. В итоге суммируются данные столбцов по всем конкурентам и получается экспертная оценка конкурентоспособности.

5. Построение радаров конкурентоспособности. От точки в центре откладываются длины лучей, соответствующие.

Таблица 2.4

Оценка КФУ конкурирующих предприятий методом весовых коэффициентов

значения взвешенных факторов своих и конкурентов, затем сравнивают по всем позициям участников рынка (покрытие).

6. Определение влияния КФУ на выбор стратегии предприятия.

Можно использовать другой механизм анализа конкурентов. Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования. Эго может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются в пределах от 1 («очень плохо») до 10 («очень хорошо»),.

В данном случае оцениваемое предприятие сравнивается с двумя конкурентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конкурент, А оказывается сильнее по уровню осведомленности о фирме и организации сбыта, по слабее в отношении качества продуктов. Конкурент Б сильнее в отношении организации сбыта, однако слабее в плане способности к инновациям, финансовой устойчивости и квалификации работников.

Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий (рис. 2.4). Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае оцениваемое предприятие должно принять меры к повышению уровня осведомленности потребителей о своей деятельности для того, чтобы добиться соответствия по этому фактору или даже превзойти конкурента А. В данный момент предприятие обладает отличительным преимуществом по качеству продуктов в сравнении с конкурентом А. Сильная сторона предприятия — способность к инновационной деятельности — должна быть использована, чтобы сохранить это преимущество. Кроме того, следует тщательно следить за действиями конкурента А, предпринимаемыми для повышения качества товаров и услуг.

Конкурент Б оказывается в целом слабее, чем конкурент, А и оцениваемое предприятие. Однако его достаточно сильной стороной является высокий уровень организации сбыта. С учетом того, что для оцениваемого предприятия этот фактор выступает в качестве слабой стороны, вполне возможно, имеет смысл образовать стратегический альянс с конкурентом Б или одержать верх над ним. Финансовая устойчивость предприятия и финансовая нестабильность.

Рис. 2.4. Конкурентные профили.

конкурента Б позволяют предположить, что последняя возможность вполне достижима.

К числу изучаемых вопросов относится также оценка вероятностей реакции конкурентов на изменение рыночной ситуации. Для этого очень полезным является понимание целей конкурентов, применяемых ими стратегий, а также действий в прошлом.

На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также история, традиции и личностные качества руководителей конкурирующих фирм. Некоторые рынки характеризуются годами конкурентной стабильности с немногочисленными серьезными стратегическими вызовами между «старожилами». Это может привести к появлению некоторого самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее достижение особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного внимания причуда. Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стратегия привела к сужению спектра возможных ответных мер.

Некоторые конкуренты в силу сложившихся традиций или представлений об относительной эффективности маркетинговых инструментов могут реагировать на определенные конкурентные ходы, оставляя без внимания другие. Например, увеличение затрат на стимулирование сбыта вызывает ответные шаги, в то время как рост рекламы (в определенных границах) остается без внимания. Другая причина избирательной реакции — различная степень видимости маркетинговых действий. Например, предоставление дополнительных скидок может быть хорошо заметно, в то время как предоставление дополнительной поддержки окажется значительно менее различимым.

И еще один тип конкурентов — совершенно непредсказуемые в отношении своей реакции. В одних случаях с их стороны реакция наблюдается, в других — отсутствует. Факторов, объясняющих такие различия, нет, создается впечатление, что это не более чем каприз менеджеров.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации, которую можно подразделить па две группы: количественная, или формальная; качественная.

Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Сюда входят следующие аспекты:

• • организационно-правовая форма;
• • численность персонала;
• • активы;
• • доступ к другим источникам средств;
• • объемы продаж;
• • доля рынка;
• • рентабельность;
• • руководители фирмы;
• • наличие и размеры сети филиалов;
• • перечень основных видов услуг;
• • другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т. д.).

Так как некоторые товары и услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят от того, кто их оказывает, особое значение приобретает качественная информация о конкурентах:

• • репутация конкурентов;
• • известность, престиж;
• • опыт руководства и сотрудников;
• • частота трудовых конфликтов;
• • приоритеты на рынке;
• • гибкость маркетинговой стратегии;
• • эффективность продуктовой стратегии;
• • работа в области внедрения на рынок новых продуктов;
• • ценовая, сбытовая и коммуникационная стратегии;
• • организация маркетинга;
• • контроль маркетинга;
• • уровень обслуживания клиентов;
• • приверженность клиентов;
• • реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает в себя многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, содержащие данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать па смену основных конкурентов и специфические особенности их стратегий.

Результаты анализа показывают:

• а) сильные и слабые места конкурентов; чему конкуренты отдают предпочтение;
• б) как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
• в) какие существуют барьеры для выхода на рынок;
• г) каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.