Лидерство по издержкам компании Nucor

Компания Nucor— ведущий производитель сталепроката, горячекатаной стали, стальных и профильных балок, стальных конструкций в США. Ежегодный объем ее продаж составляет около 4 млрд долл., а ежегодный объем производства стали — свыше 10 млн т. Компания избрала стратегию лидерства по издержкам, что обеспечивает ей преимущество в глобальном масштабе и опережение конкурентов по финансовым показателям и доле рынка.

Стратегия лидерства по издержкам Nucor и соответственно по ценам в производстве металлопродукции предусматривает анализ каждого звена цепочки ценности компании для поиска возможностей сокращения затрат. Ключевые элементы стратегии таковы:

• • использование оригинального подхода к организации производства, позволяющего исключить целый ряд этапов, входящих в производственный процесс металлургических комбинатов с традиционной технологией;
• • постоянное стремление к повышению эффективности своих заводов путем инвестиции значительных средств в обновление оборудования для сокращения издержек производства на единицу продукции. Такая политика создала компании репутацию технологического и инновационного лидера отрасли; •тщательный выбор мест размещения своих заводов, чтобы сократить издержки на транспортировку сырья и готовой продукции;
• • использование коллективной формы оплаты труда. При этом рабочие и служащие получают еженедельные премии, размер которых зависит от результатов работы бригады и от производственных возможностей оборудования, составляя от 80 до 150% базовой ставки. Премия не выплачивается, если оборудование бездействовало. Такая форма оплаты труда позволила достичь уровня производительности труда, почти в два раза превышающего средний по отрасли, при этом суммарная заработная плата рабочих на предприятиях Nucor примерно на 29% выше, чем на других металлургических комбинатах. Nucor приглашает самых талантливых, трудолюбивых и целеустремленных работников. Кроме того, политика компании, направленная на создание благоприятных условий труда и самоуправляемых бригад, привела к сокращению количества контролеров. Nucor гордиться своими работникам (на предприятиях корпорации трудятся свыше 7000 чел.);
• • первостепенное внимание постоянному контролю качества продукции и внедрение жестких систем контроля качества;
• • сокращение административных и общих расходов путем применения гибкой системы организации труда в своей штабквартире (где работают 125 чел.), не допуская свыше четырех уровней управления между исполнительным директором компании и рабочими в цехах. Штаб-квартира компании скромно меблирована и арендует недорогое помещение. Корпорация старается свести к минимуму отчетность, бумажную работу и количество совещаний, чтобы не отвлекать менеджеров от работы над главной задачей — сокращением издержек в звеньях цепочки ценности;
• • жесткая экономия на командировочных расходах и разнообразных увеселительных мероприятиях. Топ-менеджеры компании показывают в этом пример, пользуясь эконом-классом в самолетах, избегая дорогих отелей и соблюдая экономию в представительских расходах.

Неустанные усилия компании в политике лидерства по издержкам и сокращении непроизводительных затрат по всей цепочке ценности обеспечили ей рентабельность выше средней по отрасли и значительно более высокие темпы роста по сравнению с традиционными металлургическими компаниями.

Стратегия широкой дифференциации

Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

К основным способам дифференциации относят дифференциацию: по товару, услугам, персоналу и имиджу.

Дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:

• • сокращающих затраты потребителя на использование товара;
• • обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;
• • обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.

Дифференциация по услугам состоит в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т. д.).

Дифференциация по персоналу предусматривает достижение конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовку более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь, и т. д.

Дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.

Дифференциация считается успешной, если обеспечивает рост доходов от продаж, т. е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный товар. Дифференциация считается неудачной, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также если методы дифференциации легко могут быть скопированы конкурентами.

Использование стратегии широкой дифференциации целесообразно, если:

• • большинство покупателей считают дополнительные свойства действительно ценными;
• • потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);
• • конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);
• • отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в случае:

• а) если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;
• б) создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;
• в) чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;
• г) слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать

клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);

• д) отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;
• е) незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Если покупатели довольны набором потребительских свойств, в стандартной модели товара более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам.