Рост объемов продаж

Цена — единственный элемент комплекса маркетинга, приносящий доход, все остальные элементы — затратные (остальные элементы маркетинг-mix: продукт, продвижение и место). Попытки увеличения дохода путем увеличения цены единицы продукции не всегда приемлемы в рыночной экономике, так как товар производителя должен противостоять на рынке прямым и скрытым конкурентам, товарам-заменителям и отвечать функции спроса. Поэтому наиболее часто увеличение прибыли происходит за счет роста объема продаж продукции, так как чем больше объем продаж, тем обычно больше и прибыль:

где - цена товара категории i;  — количество проданного товара категории i:

Для крупных производственных компаний прибыль увеличивается еще и за счет «эффекта масштаба» — снижения удельных издержек при росте объемов производства и реализации продукции.

Примеры практики

Задача. Сколько нужно реализовать продукции, чтобы получить нужный объем прибыли при условии, что у компании следующие условия для хозяйственной деятельности:

• • переменные затраты организации — 2000 усл. ед.;
• • постоянные затраты организации — 8 000 000 усл. ед.;
• • дополнительные затраты на продвижение — 2 000 000 усл. ед.;
• • вложенные средства — 1 000 000 усл. ед., при ожидаемой рентабельности 20%;
• • плановая цена изделия — 3000 усл. ед.

Решение.

Общие затраты на производство можно рассчитать, но следующей формуле:

где Z — общие затраты на производство; F — постоянные затраты; С — переменные затраты; N — количество произведенной продукции.

Доход компании = PN,

где Р — цена товара.

Точка безубыточности (в приведенном ниже рис. 1.12 точка безубыточности является пересечением прямых дохода и суммарных затрат) — минимальный объем производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль.

Рис. 1.12. Точка безубыточности.

В точке безубыточности будет выполняться следующее тождество:

Постоянные затраты нужно разделить на разницу между ценой и переменными затратами, тогда решение нашей задачи выглядит следующим образом:

Отсюда N = 10 200 изделий.

Непрерывная деятельность

Обеспечение непрерывности деятельности организации — возможно, одна из самых важных корпоративных целей. Каждую секунду в мире происходит множество негативных событий. Некоторые из них прямо или косвенно могут касаться организации. С какими-то проблемами компания уже может справляться, обладая нужными ресурсами и плановыми наработками для экстренных ситуаций, какие-то решения приходится принимать, опираясь на интуицию. Однако когда организация сталкивается с проблемами, то необходимо исходить из собственного представления о причинах, которые могли привести к их возникновению, и задумываться об их возможных последствиях.

При управлении организацией даже незначительные сбои могут приостановить бизнес-процессы и повлиять на достижение корпоративных целей, поэтому действовать интуитивно весьма рискованно для организации. Большое число участников каждого бизнеспроцесса, используемые системы и процедуры, факторы, влияющие на исход ситуации, — все это говорит о том, что процесс возврата к нормальному режиму работы необходимо четко регламентировать, назначая ответственных лиц, разрабатывая схемы действий и методы контроля. Концепция, методы и средства обеспечения непрерывности бизнеса (Business Continuity Planning — ВСР) и восстановления деятельности после бедствий (Business Disaster Recovery — BDR) широко известны и апробированы на Западе. Однако количество российских организаций, внедряющих эти методы, по-прежнему невелико. Технологии обеспечения непрерывности деятельности при чрезвычайных ситуациях должны является неотъемлемой частью производственной деятельности крупных компаний и государственных организаций, что позволяет им обеспечить практически бесперебойное функционирование в случае чрезвычайных происшествий малого и среднего масштаба и восстанавливать свою деятельность с минимальными, заранее просчитанными убытками в случае широкомасштабных бедствий.

Рис. 1.13. Схема действий в случае наступления чрезвычайной ситуации.

Что понимается под термином «обеспечение непрерывности деятельности организации»? Прежде всего он обозначает процесс, обеспечивающий возможность поддержания или быстрого восстановления деятельности организации на приемлемом уровне в случае внешнего воздействия, имеющего значительные последствия при относительно невысокой вероятности его возникновения (рис. 1.13). К таким внешним воздействиям в первую очередь относятся: отключение электроэнергии, отключение сетевых соединений, пикетирование и забастовки, прорывы водопровода или канализации, террористические акты или их угроза, выход из строя системы кондиционирования, гражданские беспорядки, пожары, локальные конфликты, природные катаклизмы и многое другое.

• Под нештатными или чрезвычайными ситуациями понимаются внешние воздействия, приводящие к невозможности функционирования предприятия в обычном, регламентируемом соответствующими стандартами данного предприятия режиме.

При отсутствии эффективного плана обеспечения бесперебойной деятельности организации в случае нештатных ситуаций могут возникнуть следующие проблемы и опасности:

• • прерывание деятельности организации, которое влечет за собой неспособность обслуживания имеющихся заказчиков, потерю перспектив для бизнеса, уменьшение существующего круга заказчиков, утрату престижа и потерю конкурентоспособности;
• • финансовый ущерб из-за невозможности обрабатывать счета дебиторов, штрафов за задержку платежей, упущенных скидок, неспособности обновлять балансы счетов и потерянных или неучтенных продаж;
• • юридическая ответственность из-за невыполнения обязательств по контрактам;
• • прекращение деятельности организации.

Под «планированием бесперебойной деятельности организации в случае нештатных ситуаций» понимается выявление и защита критически важных бизнес-процессов и ресурсов, необходимых для поддержания деятельности организации на нужном уровне, а также разработка процедур, которые обеспечат выживание организации при нарушении ее нормальной деятельности.

Для обеспечения непрерывности деятельности организации необходимо:

• • определять ключевые, критически важные для деятельности ресурсы организации;
• • проводить оценку рисков и факторов влияния;
• • разрабатывать на основе информации о рисках стратегические и тактические планы, а также процедуры и методы контроля и определять сферы ответственности;
• • внедрять контрольные процедуры и организовывать эффективное взаимодействие между ответственными сотрудниками;
• • осуществлять мониторинг и оптимизировать процесс обеспечения непрерывности деятельности организации.

Управление непрерывностью деятельности охватывает все стороны деятельности организации и тесно связано с самым широким кругом дисциплин менеджмента (рис. 1.14).

Рис. 1.14. Области деятельности организации, охватываемые процессом управления непрерывностью.

Успешное проведение процесса обеспечения непрерывности деятельности организации, как правило, позволяет получить ощутимый положительный результат во многих сферах деятельности. В последнее время идет активная разработка методов предупреждения нештатных ситуаций и реагирования на них или, иными словами, обеспечения непрерывности деятельности организации. Наиболее популярным является стандарт BS 25 999/ISO 22 301, который был разработан группой международных экспертов, представляющих различные секторы бизнеса и правительственные организации (рис. 1.15).

Рис. 1.15. Жизненный цикл процесса управления непрерывностью деятельности согласно стандарту BS 25 999/ ISO 22 301.

Внедрив процесс обеспечения непрерывности бизнеса, организация приобретает значительные конкурентные преимущества, поскольку тем самым страхует свою деятельность на случай даже катастрофических изменений внешних условий. Однако внедрение этого процесса имеет и другие, менее очевидные плюсы: успех его внедрения может многое сказать об общей зрелости организации, степени интегрированности различных подразделений в структуру организации, дисциплине, о том, что в коллективе царит атмосфера сотрудничества и взаимопонимания. Не являясь предметными областями дисциплины обеспечения непрерывности деятельности организации, данные характеристики организации играют, наверное, даже бо? льшую роль, когда речь заходит о необходимости приложить усилия коллектива для преодоления возникших проблем.

Примеры практики

В ОАО «Межрегиональный ТранзитТелеком» (ОАО МТТ) был разработан проект стратегии обеспечения непрерывности и плана аварийного восстановления ИТ-сервисов центрального офиса ОАО МТТ.

В соответствии с требованиями заказчика организация должна была получить разработанные планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, а также процедуры и политики, обеспечивающие восстановление критических для деятельности организации систем, поддерживаемых внешним поставщиком (провайдером) услуг. Внутренними документами должны были быть определены порядок проверки этих планов в части возможности их выполнения в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств, а также перечень непредвиденных обстоятельств, в отношении которых разрабатываются планы действий.

В рамках данного проекта были выполнены следующие работы:

• 1) составлен перечень непредвиденных обстоятельств, которые могут вызвать длительный перерыв в деятельности;
• 2) составлен список критичных ИТ-сервисов центрального офиса ОАО МТТ, необходимых для обеспечения деятельности заказчика, в предоставлении которых длительный перерыв недопустим;
• 3) представлено описание ИТ-инфраструктуры и дана оценка реальных значений показателей RTO/RPO для существующей ИТ-инфраструктуры;
• 4) описан порядок действий персонала заказчика при выходе из строя отдельных ИТ-сервисов и отдельных серверных помещений;
• 5) описана стратегия тестирования плана аварийного восстановления и элементов ИТ-инфраструктуры.

Результатами данного проекта стали разработанные стратегия и планы аварийного восстановления. Проведенные тренинги послужили начальным шагом по внедрению процесса обеспечения непрерывности в корпоративную культуру ОАО МТТ.

Маркетинговые цели

Одновременно с формулировкой корпоративных целей определяются и маркетинговые цели, по результатам анализа окружающей среды. Маркетинговые цели могут иметь отношение к следующим иерархическим уровням:

• • уровень компании;
• • уровень стратегического бизнес-подразделения (СБП);
• • уровень продуктово-рыночной комбинации (ПРК).

Маркетинговые цели должны удовлетворять следующим принципам (SMART-принципы): конкретные (specific), достижимые (measurable), согласованные между собой (agreeable, accordant), измеримые (realistic), увязанные во времени (timebounded).

Маркетинговые цели могут быть разными, эффективность работы маркетинга определяется освоением поставленных целей в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах.