Методические подходы к выбору стратегических альтернатив
Эта матрица основана на двух измерениях — рыночной (конкурентной) позиции и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйства напоминают жизненный цикл продукта — четыре стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют пять категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые… Читать ещё >
Методические подходы к выбору стратегических альтернатив (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Часть методик, представленных в табл. 1.10, будут рассмотрены в параграфе 7.2.
Анализ альтернатив и выбор стратегии
Проанализировав окружающую среду компании, определив угрозы и новые возможности, в соответствии с поставленными целями руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического управления. Процесс выбора стратегии условно подразделяют на следующие три этапа.
- 1. Разработка стратегии. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
- 2. Доработка стратегии. Стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.
- 3. Анализ и оценка стратегии. В рамках общей выбранной общей стратегии фирмы анализируются альтернативные варианты и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
Таблица 1.10
Методические подходы к выбору стратегических альтернатив
Метод обработки информации. | Описание метода. | |
Матрица Томпсона и Стрикленда. | Матрица предполагает оценку по параметрам роста рынка и конкурентной позиции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии, которые выбираются по интенсивности факторов. | |
SPACE-матрица. | SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и внутренней среды. | |
Матрица BCG (Boston Consulting Group). | Матрица DCG позволяет организации классифицировать каждую из своих стратегических бизнес-единиц (СБЕ) но ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. | |
Матрица бизнес-профиля фирмы AD Little (ADL). | Эта матрица основана на двух измерениях — рыночной (конкурентной) позиции и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйства напоминают жизненный цикл продукта — четыре стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют пять категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии их развития. | |
Матрица направленной политики Shell | Данный инструмент используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой стратегической зоне. | |
Матрица McKinsey (General Electric). | Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями: сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования; привлекательность СЗХ. | |
Модель Хофера — Шенделя. | Основное внимание модель сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса, на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. | |
Оценка гибкости стратегического портфеля. | Самый простой и быстрый тест на гибкость набора стратегических зон хозяйствования состоит в определении степени концентрации продаж и (или) прибылей. Высокая концентрация продаж (прибыли) в одной СЗХ и низкий уровень тех же показателей в других свидетельствует о потенциально малой гибкости стратегической позиции предприятия. | |
Оценка синергетического эффекта существующего стратегического набора. | Оценка синергизма производится с помощью матрицы взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования. Столбцы соответствуют СЗХ, создающим синергетический эффект, а строки — получающим дополнительный синергетический эффект от их совместной деятельности. | |
На выбор стратегии оказывают влияние разнообразные факторы, среди которых можно выделить следующие основные.
- 1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь рассматривается уровень конкуренции.
- 2. Состояние окружающей среды. Стабильно ли внешнее окружение или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
- 3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
- 4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху.
- 5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
- 6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.
- 7. Фактор времени. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они своевременно не будут заявлены на рынок. Это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, можно представить схематически (рис. 1.20).
![Факторы, определяющие стратегический выбор компании [5].](/img/s/8/62/1262862_1.jpg)
Рис. 1.20. Факторы, определяющие стратегический выбор компании [5].
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.
• Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.