Методические подходы к выбору стратегических альтернатив

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Часть методик, представленных в табл. 1.10, будут рассмотрены в параграфе 7.2.

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализировав окружающую среду компании, определив угрозы и новые возможности, в соответствии с поставленными целями руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического управления. Процесс выбора стратегии условно подразделяют на следующие три этапа.

• 1. Разработка стратегии. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
• 2. Доработка стратегии. Стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.
• 3. Анализ и оценка стратегии. В рамках общей выбранной общей стратегии фирмы анализируются альтернативные варианты и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

Таблица 1.10

Методические подходы к выбору стратегических альтернатив

На выбор стратегии оказывают влияние разнообразные факторы, среди которых можно выделить следующие основные.

• 1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь рассматривается уровень конкуренции.
• 2. Состояние окружающей среды. Стабильно ли внешнее окружение или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
• 3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
• 4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху.
• 5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
• 6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.
• 7. Фактор времени. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они своевременно не будут заявлены на рынок. Это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, можно представить схематически (рис. 1.20).

Рис. 1.20. Факторы, определяющие стратегический выбор компании [5].

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

• Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.