Поведенческие аспекты контроля

Рассматривая систему контроля за деятельностью организации как одну из основных функций менеджмента, необходимо уделить внимание и поведенческим аспектам данного процесса. В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее самостоятельности, факторы внешней среды, позиции менеджеров. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

В результате проведения контрольных мероприятий могут возникнуть негативные последствия, связанные с поведением и реакцией людей. Поэтому можно выделить две формы проявления негативных последствий от реализации контрольных мероприятий. Первая форма связана с проявлением, поведенческих аспектов, ориентированных на контроль. Вторая форма связана с получением непригодной информации.

Поведение, ориентированное на контроль. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения.

Рис. 6.1. Модель процесса контроля.

в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, это будет чаще всего правдой.

Получение непригодной информации. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию.

В процессе контроля могут также иметь место объективные и субъективные ошибки.

К ним можно отнести:

• • контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый вдогонку;
• • контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;
• • контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;
• • ориентация па прошлый опыт, традиции, стереотипы;
• • игнорирование личных особенностей людей;
• • смешение фактов и выводов;
• • отсутствие информирования контролируемых о результатах.

На практике часто используется смешанный вариант контроля: внутренний и внешний. Соотношение применения того или иного вида контроля может зависеть от следующих факторов:

• • стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом — самоконтроль);
• • возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае — внутренний);
• • характер подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных — внутренний);
• • микроклимат в коллективе (при благоприятном — лучше внутренний контроль; при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);
• • принятая система вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных — внутренний).

Можно выделить ряд рекомендаций по проведению эффективного контроля, которые были сформулированы профессором У. Ньюменом:

• 1) необходимо устанавливать осмысленные стандарты, которые будут восприниматься сотрудниками;
• 2) общение должно быть двусторонним;
• 3) необходимо избегать чрезмерного контроля;
• 4) стандарты должны быть жесткими, но достижимыми;
• 5) за достижение стандарта и цели должно следовать вознаграждение.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Руководство также не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к беспорядку. Основной вопрос, который надо задавать при введении контрольных мероприятий, предупредят ли они или предотвратят отклонения от планируемых результатов. Кроме того, руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создаст мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.