Совершенствование стимулирования труда персонала

Поэтому именно в этой группе у сотрудника вызывает тревожность новая работа, коллектив, в котором он начинает работать. Именно в первые годы работы в АНО сотрудниками хотелось бы иметь защиту от различных стрессов. Поэтому некоторые сотрудники хотят защиты, стабильности, чтобы легче переживать «вливание» в коллектив.

Корреляция позволила также определить связь, хотя и очень незначительную, между эффективностью деятельности и стажем работы человека в АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»: во второй группе — отрицательную, в первой и третьей — положительную.

Это свидетельствует о том, что сотрудник АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» в процессе профессионального становления может стать более эффективным сотрудником или, наоборот, неэффективным.

Данное исследование частично доказало выдвинутую гипотезу о том что системе стимулирования имеет прямое влияние на эффективность деятельности сотрудников АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения».

Это подтверждают результаты по отдельным сотрудникам, у которых как эффективность, так и стимулы (у кого — достижение успеха, у кого -избегание неудач) имеют высокий уровень. Это зависит от того, какую «планку» в жизни ставит человек: развивается ли он или останавливается в своем развитии, достигнув определенной стабильности.

3.2 Пути совершенствования стимулирования труда в «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»

Коллектив АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» имеет дело с разработкой и внедрением новой технологий и социальных программ по профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения, выделяется среди других категорий сотрудников высоким уровнем образования и интеллектуального развития. Для персонала АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» характерное аналитическое мышление, повышенное чувство собственного достоинства, самостоятельность и независимость.

Исходя из этого, пути совершенствоания стимулирование труда в АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» будет иметь свои специфические особенности, а именно:

использование большого количества материальных и невещественных, организационных и психологических стимулов, ориентированных на удовлетворение потребностей высшего уровня;

предоставления процессу стимулирования постоянного характера, а не единичной временной кампании.

Следует отметить, что задание стимулирования труда в отношении АНО достаточно сложно через его специфику. Возникает необходимость повышать активность персонала в поиске новых знаний, новых идей, стимулировать принятие нестандартных решений и поддерживать атмосферу творчества.

Таким образом, в основе современного подхода к стимулированию труда в АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» должны лежать следующие приоритеты:

максимально активизировать творческие способности каждой личности в коллективе АНО;

направить эту активность в русло достижения конкретных результатов в основной сфере деятельности АНО.

Таким образом, цель системы стимулирования АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» в сущности сводится к тому, чтобы создать условия, в которых бы в наибольшей мере мог раскрыться потенциал сотрудника и возникла бы стойкая потребность в напряженном и результативном труде.

При этом важно принимать во внимание ситуации, в которых осуществляется стимулирование, учитывать не только личные способности сотрудников АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения», но и их личные мотивы: потребности, интересы, приоритеты. С этой целью в стимулировании предлагается заложить следующие принципы:

раскрепощение творческой инициативы;

обеспечение персонала необходимыми ресурсами;

поощрение накопления новых знаний и опыта;

расширение неформального общения (научной коммуникации);

всеобъемлющая поддержка новаторства руководством АНО;

простота и ясность процедур;

скорость и гласность реализации мероприятий по стимулированию;

поощрение представления как индивидуальных, так и коллективных, предложений;

использование моральных стимулов:

а) награждение;

б) соревновательность;

сочетание краткосрочных и долгосрочных инструментов стимулирования.

Темпы изменений растут, изменяются ценности, социальные ориентации, мировоззрение персонала АНО увеличиваются психологические нагрузки в процессе деятельности, которая нуждается в непрерывном накоплении новых знаний, новых навыков, идей, опыта, организации взаимодействия персонала, из их реализации.

Все это требует применения разнообразных экономических и морально-этических стимулов, которые бы поддерживали связь между качеством работы коллектива АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения», с одной стороны, и уровнем мотивации, из другого.

К прямым методам стимулирование принадлежит прежде всего размер заработной платы сотрудника АНО. Как известно, в деньгах символично и реально представлена возможность удовлетворения значительного количества потребностей личности, в том числе и потребности самореализации.

Большое стимулирующее влияние на деятельность персонала АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» играет производственную среду, которая обеспечивает сотрудника всеми необходимыми ресурсами и необходимыми организационными условиями.

К ним принадлежат как непосредственные орудия труда — техника, экспериментальные установки, средства связи, компьютеры, лабораторное оборудование, так и условия труда, которые обеспечивают удовлетворение непредвиденных потребностей персонала АНО, например, освобождения от монотонной, однообразной вспомогательной работы, путем передаваемости ее техническим исполнителям, или удобная офисная мебель и тому подобное.

Еще одним важным моментом в создании благоприятных условий является организация неформального общения (неформальные научные коммуникации во время работы персонала АНО). Это виды общения, во время которых происходит обмен информацией, которая повышает возможность ускорения результативности труда персонала. Неформальные контакты способствуют решению целого ряда вопросов технического, экономического, организационного, производственного и научного порядка.

Неформальное общение в рабочее время должно рассматривается руководством АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» как важный источник эффективного взаимодействия сотрудников в создании новаций; когда необходимая ориентация на решение «сквозных» заданий, понимание конечных целей и надежность связей между этапами создания инноваций в основной сфере деятельности АНО.

Важным направлением применения непрямых методов стимулирования деятельности в АНО могут стать организация соревнования между автономными творческими группами, которые работают как целевая команда на принципах самоуправления.

Следует заметить, что понятие «совместная работа группы» имеет два разных значения:

Во-первых, оно означает распределение ответственности между назначенным количеством работающих, которые имеют разные обязанности, очерченные заданиями и целями исследования.

Второе значение — отбивает необходимость четкого определения личной роли (например, координатор, аналитик, и тому подобное) и ответственности за результаты своей работы. Все члены группы принимают участие в общих дискуссиях с тем, чтобы всесторонне информировать друг друга относительно полученных результатов и проблем, которые возникают и нуждаются в немедленном решении. В процессе таких дискуссий высказываются разные рассуждения и предложению, которое расширяет горизонты мышления и может быть источником новых идей и предложений.

Кроме того, коллективное мышление положительно влияет на каждого участника группы, а именно:

повышается целенаправленность в решении общих заданий, проблем, над которыми группа работает; происходит преодоление «синдрома эгоизма» авторов идей;

появляется возможность обдумывать проблемы наиболее разносторонне и вместе с тем самокритично;

в результате обмена мнениями обогащаются знание и опыт каждого участника группы;

накапливается новаторский потенциал;

укрепляются межличностные и функциональные контакты и взаимодействие работающих;

рождается чувство соревнования и желание развивать личное мастерство и умение работать в целевых группах.

В практике распространения разнообразные формы морального стимулирования и поощрения. Используются разные методы признания результатов творчества, энтузиазма, инициативы. Это индивидуальные и коллективные награды, присвоения почетных званий и титулов, знаков почета, публичное вручение грамот, сертификатов, значков, проведения конкурсов и публикаций их результатов, во внутрифирменных газетах, бюллетенях.

Однако самыми эффективными методами стимулирования специалистов АНО, есть сама мотивация, то есть состояние, когда стремление к творческому труду выходит от самого сотрудника при определенных условиях, которые создает организация.

На рисунке 3.2 представлено древо проекта по совершенствования стимулирования труда в «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»

Рис. 3.

2. Древо проекта по совершенствованию системы «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»

Таким образом, предлагается реализовать в системе стимулирования АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» следующие изменения:

Мероприятие 1: внедрение системе почетных корпоративных поощрений для персонала АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения».

Благодарность — это первый в иерархии и самый распространенный вид поощрения. Его содержание состоит в публичном или индивидуальном «объявлении благодарности». Для служащих АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» следует предусмотреть два вида материальной благодарности: за образцовое исполнение служебных обязанностей и разовые премии за выполнение особо сложных и важных проектов.

Так же следует ввести практику награждения ценным подарком. Награждение ценным подарком является видом поощрения, которое состоит во вручении поощряемому вещи, подарка.

Занесение в книгу Почета личной фотографией сотрудника АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» являются так же необходимыми в системе стимулирования. Их суть заключается в помещении фамилии и фотографии поощряемого с краткой характеристикой или перечислением его заслуг в книгу Почета АНО.

Награждение корпоративной Почетной грамотой — вид поощрения, содержанием которого является вручение поощренному сотруднику АНО Почетной грамоты. Следует так же ввести следующие почетные знаки отличия:

Нагрудный знак «Почетный сотрудника АНО».

Нагрудный знак «За заслуги перед АНО».

Нагрудный знак «За безупречную службу в АНО».

Нагрудный знак «Заслуженный специалист АНО».

На лиц, представляемых к награждению знаками АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения», составляются служебные характеристики с указанием конкретных заслуг. В них указываются звание, фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, стаж работы в АНО, стаж в должности. Вручение должно быть организовано в торжественной обстановке.

Мероприятие 2: внедрение соревнования между сотрудниками АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» за присвоения им почетных званий «эксперт» и распределения выделенного премиального фонда на основе результат соревнований.

Во время анализа было установлено, что одним из основных стимулов является «глубинный» характер ценностно-смысловых образований, лежащих в основе индивидуального своеобразия профессиональных стимулов сотрудников АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения».

Ее выражением является поощрение, поддержание и помощь в достижении сотрудником состояния самореализации и самоактуализацнн. Последнее связано с общественным признанием, значимостью сотрудника в коллективе, значимостью выполняемой деятельности, с чувством удовлетворенности условиями и характером (процессом) труда, а также с перспективами карьерного и профессионального роста.

Предлагается организовать открытый конкурс среди сотрудников сотрудниками АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» с привлечением общественных организации и институтов гражданского общества.

Соревнование должно быть постоянным, а результаты подводится два раза в год. По результат предлагается присваивать почетное звание «эксперт» АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» и производить перераспределение фонда премирования в пропорции:

60% сотрудникам уровня «эксперт»;

40% сотрудникам уровня «стандарт».

Таблица 3.

6.

Описание шкалы оценок по основным критериям для присваивания звания «эксперт» сотруднику АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»

Уровень оценки Критерии Стандартный уровень

выполняет полностью объем возложенных задачи и функций;

качество работы сопоставимо у других сотрудников подразделения;

не отказывается брать на себя дополнительный объем работ при острой производственной необходимости.

сотрудничает с командой коллег, не замыкаясь на своих обязанностях, старается искать взаимовыгодные решения:

может «подстраховать» коллегу для достижения командного результата.

Уровень эксперта совершенствует профессиональные знания: самостоятельно изучает лучшую практику и современные методы работы в своей области;

с готовностью учувствует в профессиональных семинарах и тренингах и активно использует полученные знания и опыт для повышения квалификации коллег:

предлагает ценные идеи по повышению качества работы и труда в масштабах подразделения АНО и является лидером подразделения по их внедрению;

активно делится профессиональным опытом с коллегами («агент влияния»).

Мероприятие 3: внедрение в практику психологических методов стимулирования АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» на основе профилактики конфликтов.

Одним из дестимулирующим факторов является уровень конфликтов в деятельности сотрудников АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения», по этому предлагается внедрить в практику систему профилактики конфликтов как меру психологического стимулирования и улучшений условий труда в АНО.

Основными путями повышения эффективности управления конфликтами в коллективе АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» является: профилактики и совершенствование процесса урегулирования. Но все пути строятся на основе концепции конфликтологической компетенции.

Конфликтологическая компетенция — это способность действующего лица (АНО, социальной группы, общественного движения и т. д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта. Она представляет собой уровень развития осведомленности о диапазоне возможных стратегий конфликтующих сторон и умение оказать содействие в реализации конструктивного взаимодействия в конкретной конфликтной ситуации.

Формирование конфликтологической компетенции должно основывается на базе специфических блоках — знаний:

теоретических знаниях в области конфликтологии (политологической, юридической, психологической, социологической и т. д.);

социальных технологиях профилактики, управления, минимизации деструктивных форм конфликта и перевода социально-негативных конфликтов в социально-позитивное русло;

мысле-техниках, формирующих типы мышления соответствующие рефлексивности, методологичности, саногенности, объемности, креативности;

технологиях психогигиены и стрессоустойчивости в конфлитках.

Для этого предлагается организовать соответствующие тренинги с персоналом АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения».

Мероприятие 4: внедрение система оценки компетенции как основы развития карьерной работы с сотрудниками АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения».

Оценка действующих руководителей должна включать не только достигнутые результаты трудовой деятельности, а также и обстановку в коллективе, степень «утечки» кадров, эффективность работы с подчиненными, успешность мотивации сотрудников. Помимо вышеуказанных положений также следует отметить необходимость применения на практике методов оценки, которые включены в новую систему оценки. Для повышения эффективности следует начать переходить от теории к практике.

Предлагается использовать технологию парного сравнения. Парные сравнения как метод рейтингования однородных объектов был создан еще в первой половине XX века.

Суть оценки при помощи парных сравнений состоит в следующем: начальнику группа предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя их на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданному критерию — уровень компетенции. Результаты парных сравнений позволят составить сквозной рейтинг внутри групп и выделить категории «лидеров», «средняков» и «аутсайдеров». В зависимости от отнесения сотрудника к определенной категории необходимо планировать кадровую работу с ним. Такая оценка производится на постоянной основе не менее двух раз в месяц.

Оценка при помощи парных сравнений представляет собой простой и понятный процесс, который не требует от оценивающего специальной подготовки и запоминания. Система оценки при помощи парных сравнений выполняется таким образом, что оцениваемые сотрудники АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» не отвлекаются от работы. Начальник группы, который планируется в качестве проводящего оценку, в свою очередь, постоянно может оценивать рейтинг сотрудника.

Реализация данных мероприятий на практике позволит:

повысить стимулированность сотрудников «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»,

снизить «утечку» кадров, при этом удерживая высококвалифицированных специалистов «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»,

повысить удовлетворенность сотрудников условиями труда и полученными выгодами от результатов труда, четко согласовать цели работы конкретного сотрудника с целями подразделения, отдела и всего «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения», а также способы их достижения, сокращение временных и финансовых затрат на поиск, подбор и адаптацию сотрудников «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»,

формирование команды единомышленников, которые хотят работать в «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» эффективно и с полной отдачей.

Заключение

В ходе проведения исследваония было установлено:

Во-первых, стимулирование персонала может быть как материальным, так и нематериальным. В материальное стимулирование можно включить надбавки, премии, бонусы и т. п. В нематериальное стимулирование можно включить обучение, которое будет рассмотрено ниже, планирование карьеры, страхование здоровья сотрудников, создание сайтов компаний, на которых сотрудники могут свободно общаться; создание атмосферы, в которой сотрудник может раскрыть свои таланты; «фитбэк» — то ест обратная реакция на замечания сотрудников и их предложения.

Во-вторых, организации, которые используют те или иные стимулирующие схемы, становятся более успешными на рынке труда. Сотрудники данных организации чувствуют себя на рабочих местах более комфортно, уровень продуктивности повышается, конфликты возникают не так часто, и общая атмосфера на рабочем месте становится более позитивной.

В-третьих, имеется ряд как законодательных актов, так и нормативно-методические документы, а также и локальные документы, которые регулируют стимулирование сотрудников в организациях Российской Федерации. Тем не менее, не многие организации следуют всем рекомендациям, изложенным в данных актах, поэтому система стимулирования зачастую не является эффективной.

Проведенный анализ показал, что в АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» имелись такие документы, как «Положение об оплате труда», «Положение о премировании», «Положение о системе льгот, гарантий и социальных программ сотрудников», и руководство понимает их важность для стимулирования персонала. Однако система стимулирования персонала, построенная в соответствии с уровнями структуры.

Распределение льгот происходило спонтанно: например, в полис ДМС входит разный перечень в зависимости от должности. То же касается нематериальной стороны стимулирования: отсутствие таких форм внимания к персоналу как поздравления с днем рождения от руководства. Нет организованной работы по стимулированию на основе соревновательного процесса, корпоративны мероприятия в большинстве случаев свидится к отмечанию праздников.

Анализ проблемы показал: отсутствует кадровый резерв; нет мониторинга эффективности стимулирования; не используется потенциал морального стимулирования, особенно «наградной» и «соревновательной» форме стимулирования; нет профессиональной четкости в решениях вопросов.

Цель системы стимулирования АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» в сущности сводится к тому, чтобы создать условия, в которых бы в наибольшей мере мог раскрыться потенциал сотрудника и возникла бы стойкая потребность в напряженном и результативном труде.

При этом важно принимать во внимание ситуации, в которых осуществляется стимулирование, учитывать не только личные способности сотрудников АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения», но и их личные мотивы: потребности, интересы, приоритеты. С этой целью в стимулировании предлагается заложить следующие принципы: раскрепощение творческой инициативы; обеспечение персонала необходимыми ресурсами; поощрение накопления новых знаний и опыта; расширение неформального общения (научной коммуникации); всеобъемлющая поддержка новаторства руководством АНО; простота и ясность процедур; скорость и гласность реализации мероприятий по стимулированию; поощрение представления как индивидуальных, так и коллективных, предложений; использование моральных стимулов: а) награждение; б) соревновательность; сочетание краткосрочных и долгосрочных инструментов стимулирования.

Предлагается реализовать в системе стимулирования АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» следующие изменения:

Мероприятие 1: внедрение системе почетных корпоративных поощрений для персонала АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения».

Мероприятие 2: внедрение соревнования между сотрудниками АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» за присвоения им почетных званий «эксперт» и распределения выделенного премиального фонда на основе результат соревнований.

Мероприятие 3: внедрение в практику психологических методов стимулирования АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» на основе профилактики конфликтов.

Мероприятие 4: внедрение система оценки компетенции как основы развития карьерной работы с сотрудниками АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения».

Реализация данных мероприятий на практике позволит:

повысить стимулированность сотрудников «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»,

снизить «утечку» кадров, при этом удерживая высококвалифицированных специалистов «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»,

повысить удовлетворенность сотрудников условиями труда и полученными выгодами от результатов труда, четко согласовать цели работы конкретного сотрудника с целями подразделения, отдела и всего «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения», а также способы их достижения, сокращение временных и финансовых затрат на поиск, подбор и адаптацию сотрудников «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»,

формирование команды единомышленников, которые хотят работать в «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения» эффективно и с полной отдачей.

Список литературы

Нормативно-правовые акты:

Конституция РФ (с учетом поправок, внесенных законами РФ «О поправках к Конституции РФ» от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ и от 30 декабря 2008 г. № 7-ФКЗ) // Российская газета № 4831 от 21 января 2009 г.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.

12.2013) // Собрание законодательства РФ, 07.

01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3

Научная литература:

Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45−47.

Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 6. — С.267−277.

Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с.

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. — 2013. — N 2. — С.82−84.

Аврамова Е. М. Направления вертикальной мобильности молодых специалистов // Обществ. науки и современность. — 2009. — N 6. — С.108−116

Балахонова И. Подготовка специалистов для «умной экономики» / И. В. Балахонова, С. А. Волчков // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 3. — С.46−50; N 4. — С.34−38.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов — М.: ЮНИТИ, 2009. — 554 с.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.

пособие для экон. спец. вузов. — Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2008. — 349 с.

Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.

Дорожная карта дальнейшего реформирования органов внутренних дел Российской Федерации, М. 2013

Докторович А. Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. — 2009. — N 1. — С.71−80.

Замараева, З. П. Социальная защита: учебное пособие / З. П. Замараева; Перм. гос. ун-т. — Пермь, 2009.

Калугина З. И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю. А. Фридман, Г. Н. Речко, А. Г. Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2011. — N 1. — С.50−70.

Колпакова О. Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105−109.

Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18−30.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2009. — 272 с.

Маилян Ф. Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.

3. — С.70−75.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие -Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. — 312 с.

Маракулина К. А. Политические и социально-экономические основы формирования социально ориентированных некоммерческих организаций // Власть. — 2013. — N 8. — С.31−34.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Неопубликованные источники: материалы АНО «Национальный центр профилактики наркомании, социально-опасных заболеваний и табакокурения»

Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Каплан / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2010. 320 с.

Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 6. с. 26−29

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2009.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 539 с.

Родионова Е. В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011. № 18- С. 34−40.

Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 399 с.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией: теория и практика / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Рябков О. А. Менеджмент, обеспечивающий лидерство некоммерческим организациям // Микроэкономика. — 2011. — N 5. — С.122−126.

Семенихин В. В. Автономные некоммерческие организации — правовые основы // Некоммерческие организации в России. — 2011. — N 4. — С.57−63.

Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г. Савицкая, Ю. Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 7. — С.74−77.

Сартан Г. «Не кормите крокодилов!», или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.

66.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2009.

Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 205с.

Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.

Шапиро С. А. Мотивация — М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 — 224 с.

Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.

Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.

пособие для экон. спец. вузов. — Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2008. — 109 с.

Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.

Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа «бережливого производства» / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. — 2013. — N 2. — С.82−84.

Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 6. — С.267−277.

Родионова Е. В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011. № 18- С. 34−40.

Аврамова Е. М. Направления вертикальной мобильности молодых специалистов // Обществ. науки и современность. — 2009. — N 6. — С.108−116

Аврамова Е. М. Направления вертикальной мобильности молодых специалистов // Обществ. науки и современность. — 2009. — N 6. — С.108−116

Аврамова Е. М. Направления вертикальной мобильности молодых специалистов // Обществ. науки и современность. — 2009. — N 6. — С.108−116

Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 189 с.

Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г. Савицкая, Ю. Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 7. — С.74−77.

Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г. Савицкая, Ю. Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 7. — С.74−77.

Потребность в чем либо

Побуждение или стимул

Поведение — действие под воздействием стимула

Результат

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения потребностей

Группа 1

Группа 3

Группа 2

Содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак

Клелланд и др.);

Процессуальные теории

(Врум и др.)

Теории, основанные на отношении человека к труду

(Макгрегор, Оучи и др.)

Цель 1 уровня: Повышение удовлетворенности общественности деятельностью сотрудников АНО

Цель 2 уровня: Повышение эффективности работы сотрудников АНО

Цель 2 уровня: Повышение удовлетворенности сотрудников АНО от деятельности

Цель 3 уровня: Повышение эффективности системы стимулирования деятельности сотрудников за счет:

Цель 3.1: внедрение дополнительных стимулов в форме системе поощрения Цель 3.2: внедрение соревнования между сотрудниками за присвоения им почетных званий «эксперт» и распределения выделенного премиального фонда на основе результат соревнований.

Цель 3.3: внедрение в практику психологических методов стимулирования сотрудников

Цель 3.4: внедрение система оценки компетенции как основы развития карьерной работы с сотрудниками