Анализ конкурентного окружения, факторы конкуренции

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация.

• · сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
• · чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
• · чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
• · чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

Сложность среды определяется числом действующих в ней факторов и взаимной зависимостью этих факторов.

Динамизм среды определяется скоростью ее изменения.

Проведение структурного анализа (модель пяти сил).

Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

• 1. Конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
• 2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил.

Методика М. Портера позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии.

Пятью такими ключевыми силами являются:

• 1. * угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
• 2. * власть покупателей;
• 3. * власть поставщиков;
• 4. * угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
• 5. * уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
• 3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.

• 1. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются:
  • · эффект масштаба,
  • · величина необходимого для проникновения на рынок капитала,
  • · возможность доступа к каналам распределения,
  • · эффект роста производительности,
  • · диверсификация.
• 2, 3. Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:
  • · покупатели сконцентрированы;
  • · имеются альтернативные источники снабжения;
  • · стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:

• · поставщики сконцентрированы;
• · стоимость замены одного поставщика другим велика;
• · покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

• 4. Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:
  • · может производиться прямая замена, т. е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компьютеры «Ванг»);
  • · возможна косвенная замена — один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точки зрения стратегического планирования, вопросы:

• · какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации?
• · что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований.

5. Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

• 1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
• 2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
• 3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при от…

Помимо базисных конкурентных стратегий разными авторами выделяются типовые перечни практических стратегий:

Стратегические альтернативы по Мескону и др.

• 1. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции.
• 2. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
• 3. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

a. Ликвидация.

b. Отсечение лишнего.

c. Сокращение и переориентация.

4. Стратегия сочетания представляет собой объедение любых их трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегические альтернативы по Дэвиду При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Представленные положения конкретизируются и уточняются данными табл. 9.1, 9.2.

Таблица 9.1 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 9.2 — пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной.

Таблица 9.1.

Типовые стратегии (по Дэвиду).

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrill Publishing Company, 1986.

Таблица 9.2.

Типовые ситуации.

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986.

Анализ приведенных таблиц показывает, что типичная для больших транснациональных корпораций форма диверсифицированной компании может использовать любую из приведенных в табл. 3.4. стратегий или их комбинацию. Правильное комбинирование этих стратегий и является, собственно, главной задачей стратегического планирования таких компаний. Анализ инвестиционных портфелей, выбор траекторий в пространстве бизнесов, матрицы BCG, GE-McKinsey и др. предназначены для решения именно этой задачи.

Ситуация узкопрофильной, не слишком большой компании является более ограниченной. Во-первых здесь исключаются многие возможности комбинирования, т. е. стратегия 14 по Дэвиду. Во-вторых, по определению, фирма отказывается от стратегий диверсификации (8 и 9 по Дэвиду). Остальные варианты остаются теоретически возможными, однако не стоит забывать, что малые, да и средние фирмы не всегда занимаются стратегическим планированием. Это занятие предполагает запас устойчивости фирмы не несколько лет и достаточно крупные ресурсы. Рост компании выше определенного порога почти всегда приводит ее к необходимости диверсификации бизнеса, т. е. к появлению крупной диверсифицированной компании (см. выше).