Мотивация развития работников организации

Побуждаемые потребностями, движимые мотивацией работники ищут такие виды деятельности, которые бы в наибольшей степени соответствовали их ожиданиям. Эти поиски и ожидания постоянно корректируются внешней средой, условиями достижения желаемого, изменяющимися обстоятельствами, стимулирующими воздействиями, самооценкой работника. По сути, стимулирование и мотивация труда со стороны предприятия должны предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника.

Все теории мотивации указывают на динамичность диспозиции мотивов, на неодинаковость структуры мотивационного ядра личности, на подверженность мотивации влиянию многих факторов внешней среды и динамических процессов развития личности. Отмечено наличие неких общечеловеческих тенденций в изменениях фундаментальных основ потребностей, однако эти тенденции значительно модифицируются при переходе на уровень конкретного человека.

Например, по теории Иванцевича и Лобанова, юности (возраст 25−30 лет) свойственно стремление к утверждению, ранней взрослости (возраст 30−45 лет) — к продвижению, взрослости (45−65 лет) — к сохранению [8, 28].

Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, которому небезразлично, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, условия, стимулирование труда предпочтительнее. Та или иная должность может представляться человеку как показатель удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, в самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства [3, 16, 19]:

• · потребности и мотивация работников к труду индивидуальны;
• · некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;
• · потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;
• · возможности предприятия не безграничны;
• · сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведения и мотивации работников — необходимое и постоянное направление деятельности службы управления персоналом;
• · трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения потребностей работников.

Система материального и морального стимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных на повышение деловой активности работающих и как следствие — повышение эффективности труда на производстве и его качества. Стимулирование труда как метод управления дополняет административно-правовые методы управления, побуждая работников и их коллективы работать больше и лучше, чем это предусмотрено трудовыми соглашениями. Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а сочетание материальных и моральных стимулов является одним из важнейших принципов стимулирования. В составе материальных можно выделить денежные и неденежные стимулы, в составе нематериальных — социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самореализации и самосовершенствования). Выделяют следующие основные формы стимулирования работников предприятия [2, 4, 16, 19]:

• 1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижение какого-то определенного результата и носят изменчивый характер.
• 2. Социальные выплаты, включающие субсидированное и льготное питание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.
• 3. Нематериальные (неденежные) льготы и привилегии персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т. д.
• 4. Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях.
• 5. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.
• 6. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной при частности к делам предприятия. Моральное поощрение работников.
• 7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников фирмы, выполняя воспроизводственную, стимулирующую (мотивационную), социальную и учетную функции. Воспроизводственная функция заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы, стимулирующая (мотивационная) — направлена на повышение заинтересованности работников в развитии производства, социальная — способствует реализации принципа социальной справедливости, учетная — характеризует меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства [10, 13, 33].

Общий уровень оплаты труда на фирме может зависеть от следующих основных факторов:

• · результатов хозяйственной деятельности предприятия;
• · кадровой политики предприятия;
• · стоимости жизни (потребительской корзины);
• · уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;
• · влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.

На разных предприятиях действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения на мелких и крупных фирмах. В частности, большинство мелких фирм имеют ограниченные возможности в предоставлении внутри фирменных льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы, а стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», Т. е. достаточно высокого, уровня основной заработной платы. Работников мелких предприятий привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах. Крупные фирмы располагают большими возможностями в построении более гибких систем вознаграждения. С этой целью они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме [18, 33].

В основу организации оплаты труда на фирме могут быть положены следующие основные принципы:

• · формы материального вознаграждения должны быть конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций;
• · учет размера минимальной оплаты труда, установленной государством;
• · обеспечение социальной защищенности работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;
• · осуществление оплаты по конечным результатам производства и в зависимости от количества и качества затраченного труда;
• · дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;
• · систематическое повышение реальной заработной платы, т. е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;
• · превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации оплаты труда — обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления [13].

Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных, внутрифирменных и индивидуальных условий. Их анализ непрост, особенно если прогнозировать динамику факторов общественно-экономической формации, государственного устройства, степени развития гражданского общества, престижности той или иной профессии, специальности, работы; особенностей этапа развития предприятия и индивидуальных особенностей работника. Все эти обстоятельства превращают процесс перемещений в сложное социально-экономическое явление.

Для системы кадрового резерва, разработанной в России в 90-х гг. положительным моментом была плановость мероприятий, обеспеченность ресурсами, а отрицательным — отсутствие индивидуального подхода, игнорирование потенциала работников, однобокость оценок, формализм, преобладание таких критериев отбора на повышение как личная преданность и идеологическая надежность. Тем не менее, ряд методологических разработок того времени представляются приемлемыми и в период рыночной экономики. Это, прежде всего, относится к системе профессионально-квалификационного продвижения работников. Для рабочих предусматривались такие формы продвижения [20]:

• · внутрипрофессиональное (повышение разряда, мастерства, освоение смежных профессий);
• · межпрофессиональное (освоение более сложной профессии, переход на другую профессию);
• · линейно-функциональное (переход на должность звеньевого или бригадира);
• · социальное (переход на должность инженерно-технического работника).

Для каждого рабочего предлагается в данном случае разработать индивидуальный прогноз профессиональной пригодности. Таким образом, можно заметить, что проблема личностных качеств не поднимается и не учитывается.

Что касается западных разработок по данной тематике, в некоторых компаниях Европы накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, которое основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения [36, 39]. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В этом подходе интересен широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения (несколько ступеней карьеры). Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.

Одним из важнейших элементов использования кадрового потенциала предприятия является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности кадровой службы предприятия является анализ результатов, достигнутых организацией в целом и всех объектов — субъектов фирмы в отдельности (подразделений, групп, работников), а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Положительные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, достаточно высокой адекватности моделей поведения, а отрицательные указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом [12].

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработки принципов и подходов к подбору критериев оценки их уровня. Для службы управления персоналом речь идет о тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные элементы, интересы сторон, особенности взаимодействия.

В том, как сформулированы и определены цели деятельности коллективов и работников, отражается культура организации, видение ею своих перспектив, ее отношение к персоналу, а также принципы организации труда и построения коммуникаций.

В условиях грамотного построения системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязать интересы организации трудовых коллективов и работников, разработав систему сквозных показателей. Один из них разработан в США. В его основе — единство критериев оценки конечных результатов для всех субъектов организации — от уровня предприятия в целом до рабочего места, обеспечивающее увязку целей, интересов всех субъектов — работников, групп, организации [4, 9].

Подход сформулирован американским специалистом в области управления П. Друкером [20, 31], который выделил семь групп критериев результативности управления. Единство критериев позволяет обеспечить и единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Категории показателей таковы:

• 1. Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность); б) с нужными свойствами (качествами); в) в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.
• 2. Экономичность. Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.
• 3. Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие определенных признаков, особенно таких, как удовлетворенность потребителя.
• 4. Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количество с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменения параметров.
• 5. Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников и т. д.
• 6. Нововведения (инновации). Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Поддержание пригодности продукции с точки зрения потребителя, а также уровень инновационного поведения работников.
• 7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т. д.

Система оценки результатов деятельности работников должна учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников.

В большинстве случаев аттестация работников по данным критериям производится анализом по методу экспертных оценок. Одна из сложных методических проблем — определение состава экспертов, правомерных высказать компетентное мнение о тех или иных качествах. Одним их подходов к решению этой проблемы является «360° аттестация», то есть сотрудник оценивается всесторонне: руководителем, коллегами, подчиненными [8, 14, 42].

На подходы и организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной культуры.

Для установления оценки используются различные методы: опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками (особенно в критических ситуациях), методы классификации, попарного сравнения качеств, управления по целям. Последний связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и работника, с последующей оценкой достижения целей.

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.

Обучение персонала также имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда.

Профессиональное обучение персонала предприятия связано с необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и возможностей работника характеру и содержанию работы, а также с необходимостью максимального использования и развития всех его способностей. Занятые на производственных предприятиях работники постоянно находятся в процессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новые технологические процессы, осуществляется реорганизация производства и управления и т. д.

Основными причинами, обусловливающими необходимость профессионального обучения и переподготовки персонала, являются [14, 23]:

• · недостаток квалифицированной рабочей силы на национальном или региональном уровне;
• · увеличивающаяся стоимость рабочей силы ка важнейшего производственного ресурса;
• · конкуренция, требующая сокращения затрат и более эффективного использования трудовых ресурсов;
• · технологические изменения, предполагающие овладение новыми знаниями и переподготовку работников;
• · появление новых производственных процессов;
• · укрупнение производства, требующее новых навыков управления и координации деятельности внутренних подразделений предприятия;
• · подготовка к занятию новой, более высокой должности;
• · развитие потенциала работников;
• · рост объема производства и реализации продукции;
• · социальная ответственность предприятия за своих работников.

Выделяют две основные формы обучения персонала — внутрипроизводственную (непосредственно на рабочем месте) и внепроизводственную. Внутрипроизводственное обучение осуществляется в процессе работы непосредственно на рабочем месте. Эту форму подготовки отличают тесная связь с повседневной деятельностью предприятия и его внутренних подразделений, оперативность и более низкие затраты. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются производственный инструктаж, направленное приобретение опыта, смена (ротация) рабочего места, делегирование части функций и ответственности и др [14, 16].

Обучение вне рабочего места (внепроизводственное обучение) связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от выполнения служебных обязанностей, однако зачастую является более эффективным за счет проведения занятий опытными специалистами, использования современного оборудования и информации. Как правило, методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для приобретения теоретических знаний, обучения решению проблем, принятию решений и др.

В процессе обучения следует выделять образование, подготовку и профессиональное развитие кадров. Образование связано с получением теоретических знаний и осуществляется в школах, высших и средних специальных учебных заведениях; подготовка связана с использованием и применением знаний к той или иной конкретной работе, а профессиональное развитие кадров — с повышением уровня (степени) овладения приемами и навыками применительно к конкретной профессии.

На большинстве крупных российских предприятий руководство подготовкой и повышением квалификации кадров возлагается на главного инженера. В его подчинении находятся отделы или бюро технического обучения или отдельные работники, выполняющие аналогичные функции, а также соответствующие учебные подразделения (курсы, школы, учебно-производственные комбинаты и др.). Специалисты по техническому обучению имеются и в крупных цехах. Кроме того, значительную работу по обучению персонала осуществляют линейные руководители предприятия, особенно мастера и старшие мастера.

Обучение, подготовка и переподготовка кадров на предприятии осуществляются с учетом категорий и групп работающих. Обучение рабочих на производстве является преобладающей формой их подготовки. Обычно выделяются три основных вида подготовки: подготовка новых рабочих (ранее не имевших профессий), переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям (в случае их высвобождения, расширения их профиля или потребностей производства) и повышение квалификации (последовательное совершенствование профессиональных знаний и навыков по имеющейся профессии). При этом подготовка осуществляется обычно по курсовой, групповой и индивидуальной системам обучения [14, 26].

Обучение служащих на производстве осуществляется в форме самостоятельной работы, для чего на предприятиях создаются библиотеки и бюро технической и экономической информации, а также в вечерних высших и средних специальных учебных заведениях и на специальных курсах по тем или иным проблемам управленческой деятельности. В процессе обучения работников предприятия применяются и такие способы и методы обучения, как инструктаж, использование тренажеров, ролевые игры, изучение прецедентов, лекции, дискуссии, фильмы и телепередачи, ротация кадров, создание кадрового резерва [14, 37].

Повышению уровня коммуникативной компетенции, умения общаться способствуют методы социально-психологического обучения и коррекции личности. Применение этих методов и его диагностика является прерогативой специалистов высокого класса — социологов и психологов.

Широко применяются методы обучения общению, повышению уровня коммуникативной компетенции, дискуссионные (групповая дискуссия, анализ конкретных ситуаций морального выбора), игровые, социально-психологический тренинг, психодрама, транзактный анализ, сенситивный тренинг (тренировка межличностной чувствительности). По сути это методы групповой терапии [38].

Современные методы психологической коррекции личности увязаны с различными научными направлениями: психоанализом (исследование подсознательного источника конфликта, невроза, неадекватного поведения), бихевиоризмом (отучение от «дурных привычек» и восстановление привычного поведения), когнитивистским направлением (изменение восприятия проблем, трудностей), гуманистическим направлением (пробуждение собственных сил для поиска выхода из сложной психологической ситуации). Диагностика психических состояний, применение методов обучения общению выходит за рамки традиционных функций по управлению персоналом и требуют участия профессиональных специалистов, а значит связаны с дополнительными затратами для предприятия, однако это позволит наладить атмосферу коллектива, ускорить адаптацию новых сотрудников, повысить трудоспособность и эффективность мотивации труда [12, 14, 44].

управление персонал кадровый потенциал.