Модель и этапы плановых изменений в организации. 
Причины и формы проявления сопротивления работников переменам. 
Методы преодоления сопротивления изменениям

Модель плановых изменений представлена на рис. 50.^[1]

Рис. 50. Модель процесса управления изменениями ^90.

В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:

• 1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;
• 2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;
• 3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;
• 4) изменения осуществляются;
• 5) на основе положительных результатов изменения закрепляются и становятся необходимым элементом организации.

Рассмотрим представленную модель более подробно.

Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.

Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.

Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимоспш перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д.

После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями — инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам.

Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:

• • исследование — это изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;
• • содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;
• • отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;
• • создание венчурных команд.

Исследование предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем.

Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству, как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Творчество — это генерация новых идей, которые могут удовлетворить осознаваемые потребности или предложить новые возможности для организации. Творческие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений, не имеют жестких границ между отделами. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок, работой в командах. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации.

Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы.

В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм.

Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки.

Последний способ инициирования перемен — создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда — это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство.

Четвертый этап управления изменениями — осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление. Таких причин несколько:

• 1. Неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение во время осуществления изменений.
• 2. Ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, то есть к снижению удовлетворения какой-либо потребности.
• 3. Отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт.
• 4. Убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые.
• 5. Разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения.
• 6. Отсутствие необходимых знаний, навыков, умений, чтобы справиться с изменениями.
• 7. Встроенные элементы сопротивления переменам. К ним относятся существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства. Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться.
• 8. Стереотипы. В сознании руководителей и сотрудников сложился целый ряд стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Перечислим некоторые из них.^[2]

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым изменением. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.

«Это у нас не получится». При этом приводится целый перечень факторов, которые не позволяют даже надеяться на положительный результат от изменения.

«Это не решает наших главных проблем». Поскольку может быть несколько точек зрения на главные проблемы, то и изменение может быть оценено как не адекватное проблемам организации.

«Это требует доработки». Изменение оценивается как «сырое» и отклоняется.

«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от предлагаемого изменения отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами изменений и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.

Противодействие переменам и выражение недовольства осуществляется через следующие фазы:

• • пассивность. Работники, узнавая о предстоящих переменах, реагируют на них сдержанно и неопределенно;
• • отрицание. Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предлагаемых улучшений;
• • раздражение. Так как планы изменений остаются в силе, людям

это не нравится, они пытаются их игнорировать, противодействуют их реализации, некоторые увольняются;

• • переговоры. Недовольные пытаются достичь компромисса, посредством переговоров ограничить масштабы предполагаемых изменений;
• • депрессия. Когда люди понимают, что изменения будут реализованы полностью, им приходится смириться, наступает депрессия, снижается мотивация к труду;
• • принятие. Когда изменения становятся реальностью, недовольные сотрудники, убедившись в их эффективности, соглашаются с необходимостью их осуществления.

Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:

• 1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;
• 2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.

Анализ «силового поля» (рис. 51) предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами.

Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:

• 1) усилить существующие движущие силы;
• 2) ослабить существующие противодействующие силы;
• 3) добавить новые движущие силы.

Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения.

Рис. 51. Применение анализа силового поля изменений для принятия решения о закрытии бизнес-единицы в корпорации.

Если силы сопротивления не могут быть достаточно сокращены или движущие силы достаточно увеличены, проводить изменение не следует, оно не достигнет желаемой цели. Однако если данные силы управляемы, следующей проблемой становится разработка методов сокращения или преодоления сопротивления переменам. Данные методы включают:

• • предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей. Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления;
• • привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участником решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений;
• • поддержку, которая означает помощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчиненным, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации;
• • переговоры и соглашения для обеспечения одобрения нового. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, новую должность, обещания сохранить коллектив и другие привилегии;
• • кооптацию — предоставление негативно настроенному работнику, играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам, права принятия решений о введении новшеств и их осуществлении;
• • маневрирование — означает выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных;
• • принуждение — использование формальной власти для прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения заработной платы, лишения перспектив продвижения и т. д.

Каждый имеет свои преимущества и недостатки, поэтому руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Важно не только провести анализ силового поля, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям — являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• • принятие или непринятие изменения;
• • открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования, наблюдений должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (см. рис. 52).

Последний этап управления изменениями — подкрепление нового поведения, отношений на основе концентрации внимания на высоких результатах. Новое становится устойчивым, привычным состоянием организации. Работники должны окончательно убедиться, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепления: похвала за достигнутые успехи на основе нововведений, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность и качество.

Рис. 52. Матрица «изменение — сопротивление»^92.

• [1] Там же. С. 373.
• [2] Управление современной компанией. С. 493.