Справедливость вознаграждения.
Лидерство
Восприятие стимулирования, в частности, размера оплаты труда, зависит от многих факторов. Один из них — субъективное восприятие уровня затрат и оплаты в сравнении с субъективной же оценкой затрат и вознаграждения других. За точку сравнения может быть принят средний уровень заработной платы в стране или отрасли, регионе, соседней организации, соседнем подразделении, на соседнем рабочем месте… Читать ещё >
Справедливость вознаграждения. Лидерство (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Восприятие стимулирования, в частности, размера оплаты труда, зависит от многих факторов. Один из них — субъективное восприятие уровня затрат и оплаты в сравнении с субъективной же оценкой затрат и вознаграждения других. За точку сравнения может быть принят средний уровень заработной платы в стране или отрасли, регионе, соседней организации, соседнем подразделении, на соседнем рабочем месте.
Сложная проблема — восприятие и реакция на разрыв в уровне оплаты труда между рядовыми работниками и руководством.
Разнообразные формы льгот и социальной защиты, учитывающие многочисленные потребности людей, предоставляет своему персоналу международная корпорация «Миннесота, Майнингэнд Мэньюфэкчуринг Компани» (компания ЗМ)[1].
Перечислим формы материального вознаграждения, имеющего место в корпорации ЗМ, а также предусмотренные корпорацией и соответствующим образом организованные формы дополнительных стимулов, касающиеся удовлетворения различных потребностей работников.
Материальные вознаграждения: бонусы, участие в прибылях, реализация планов дополнительных выплат, отсроченные платежи (по кредитам и сбережение доходов), участие в акционерном капитале.
Дополнительные стимулы: предоставление работникам машин компании, оплата транспортных расходов работников; предоставление субсидий на питание; предоставление скидок на покупку товаров фирмы; оказание помощи в получении образования, обучении, в том числе по оплате расходов на образование и через стипендиальные программы; поддержка ассоциации получения кредитов; поддержка и предоставление права членства в профессиональных организациях, спортивных, социальных и других клубах, помощь в организации загородных поездок и пикников; развитие и предоставление различных консультативных услуг; организация и проведение медицинских обследований, медицинского и стоматологического обслуживания; организация соревнования работников отдельных служб, в частности, службы сбыта; различные виды страхования: жизни, от несчастных случаев, членов семей работников (иждивенцев); оплата краткосрочной и долгосрочной временной нетрудоспособности и невыходов на работу по болезни и некоторым иным причинам; организация сберегательных фондов, управления сбережениями работников; реализация пенсионных программ, программ обеспечения эффективного проведения отпуска и выходного дня.
В книге Патриции Зингхейм и Джея Шустера «Плати людям правильно!»[2] приводятся шесть принципов организации вознаграждения, следование которым способствует достижению целей компании и создает у работников ощущение справедливости в оплате труда и удовлетворенности вознаграждением.
1. Создавать такую практику вознаграждения, которая выглядела бы позитивной и естественной.
Лидеры заблаговременного должны позаботиться о том, чтобы довести до людей причины и просветить их по поводу изменений вознаграждения, а также показать их выгоды (для рабочей силы и компании). Необходимо вовлекать людей в процесс изменений, добиваясь от них понимания, принятия и преданности делу перемен.
2. Соотносить вознаграждение с целями бизнеса, чтобы обеспечить взаимовыгодное партнерство.
И компания, и люди ищут для себя пользы от своих взаимоотношений. Люди, вносящие вклад в достижение общих целей, хотят иметь свою долю общего успеха. Чтобы реализовать идею сбалансированного взаимовыгодного партнерства («выигрыш — выигрыш»), компания должна предоставить четкие ориентиры, людям необходимо обеспечить прирост тех показателей, которые имеют ценность для компании, а компании следует подкрепить достижение этих показателей вознагражден нем.
3. Расширить границы видения у людей.
Увлеките людей задачей расширения своего видения, чтобы они понимали, как они влияют на результаты своей рабочей команды, группы, бизнес-единицы и компании. Сделайте гак, чтобы люди понимали, как их работа влияет на ощущения клиента, и как она удовлетворяет его потребности. Следует сделать так, чтобы каждый стал хорошо осведомленным участником достижения общего успеха.
4. Интегрировать вознаграждения.
Необходимо применять каждый вид вознаграждения наилучшим образом. Определяя размер общего вознаграждения, следует использовать общие перспективы развития бизнеса не только для собственно оплаты, но и для всей системы вознаграждения. Формировать наилучший состав рабочей силы нужно за счет использования общего вознаграждения.
5. Вознаграждать за постоянную составляющую той ценности, которую индивид представляет собой для компании, за счет базовой оплаты (тарифной ставки).
Надо реализовать базовую ставку для вознаграждения трех измерений индивидуальной ценности: (1) навыков и квалификации, с помощью которых индивид достигает результатов, нужных компании; (2) стабильно высоких достижений индивида за прошлый период, выраженных либо в форме индивидуальных результатов, либо в форме вклада в коллективные результаты команды; (3) ценности данного индивида по сравнению с тем, что предлагает рынок труда.
6. Вознаграждать за конкретные текущие результаты за счет переменной части оплаты.
Основой всего являются результаты компании в обеспечении ожиданий акционеров (владельцев) и надежного будущего. Переменные выплаты (наличными и акциями) по результатам работы есть практическое выражение идеи совместного владения компанией и взаимовыгодного партнерского отношения между работниками и компанией в деле достижения успеха. Переменные выплаты — самое подходящее средство вознаграждения за конкретные текущие результаты, средство подвижное, гибкое, адаптивное, чуткое и способное сконцентрировать усилия на достижении ключевых показателей успеха.
Обращаем внимание на принцип 2: речь идет о том, что система вознаграждения служит источником информации о том, что? является на настоящий момент или в перспективе важнейшим направлением жизни и деятельности организации, причем информация в таком виде очень понятна и убедительна. Используя гибкие системы оплаты труда и гибко меняя показатели для вознаграждения, организация имеет возможность «разворачивать» всех работников, все подразделения, весь коллектив для движения в направлениях, важных для ее выживания, развития, процветания.