Роль мотивации персонала

Мотивация персонала играет определяющую роль в достижении поставленных целей и развития организации в целом. О мотивации написано очень много в различных книгах, сборниках по менеджменту, но на практике система мотивации все равно сводится к системе оплаты труда: делаешь больше — получаешь больше, делаешь меньше — получаешь меньше. Во многих компаниях это, конечно, работает, но на сегодняшний день этого недостаточно, потому что ситуация на рынке в последние годы изменилась и меняется до сих пор.

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящее для себя место работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, опыт и знания которых нужны многим организациям. Таким специалистам недостаточно высокой заработной платы и хороших условий труда, они стремятся устроиться в компании, где смогут в полной мере удовлетворить свои эмоциональные потребности: признание, статус, уважение, комфорт и так далее.

Мотивация — это совокупность факторов, побуждающих работников менять поведение, полностью отдаваться работе.

Поэтому в системе управлении персоналом мотивация рассматривается как некий «двигатель» активизации работников и их стимулирования к выполнению своих должностных обязанностей. Система мотивации разрабатывается и внедряется для того, чтобы сформировать комплекс условий, которые побуждали бы сотрудников для эффективного достижения поставленных целей. Системы мотивации есть разные, их разработали многие теоретики менеджмента. Тейлор, основатель научной школы управления, разработал свою систему организации труда персонала, которая доказала связь между производительностью труда и его оплатой. Но Хотторнские эксперименты Мейо обнаружили другие факторы, которые определенно влияют на производительность труда сотрудников — психологические. Со времнем появились и другие психологические теории мотивации, которые пытались с других сторон рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно составлять примерно 70−80%: 30−20%., то есть хвалить подчиненных нужно в 3−4 раза чаще, чем ругать. На российских предприятиях такая система практически не практикуется.

В этом деле очень важен баланс, определяющий «коридор» возможностей у сотрудника.

Если вспомнить советскую систему стимулирования, из-за которой мы проиграли капиталистическим странам соревнование, она была неэффективной, потому что, если рабочий работал нормально, то получал 200 рублей, если был последним лентяем, получал 120−150, а если полностью отдавался работе, стараясь выполнить три нормы за день, мог получить только 300 рублей. Все усилия работника практически были напрасными, так зачем нужно было столько вкалывать? А что при капитализме? Работаешь много — получаешь много, не работаешь — вылетаешь с работы.

Подходы к мотивации разработаны, исходя из представлений, сформулированных психологами, которые исследуют причины целенаправленного поведения человека. Поэтому мотивацию можно определить как движущая сила поведения человека, в основе которой находятся потребности, мотивы и цели человека.

Общую характеристику мотивационного процесса можно определить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма человека, человеческой личности, внутренний побудитель активности, причина целенаправленных действий.

Мотив — побудительная причина поведения и действий человека, возникающая для удовлетворения потребности.

Цели — это идеальное представление успешных результатов и путей их достижения, используя различные средства.

Любой менеджер может воспитать свой коллектив или персонал в нужном ему направлении, если начнет изучать свой коллектив и строить эффективную мотивационную структуру.

Потребности говорят человеку, в чем он нуждается, что ему необходимо для поддержания жизнедеятельности, а психологическая структура о его возможностях по их удовлетворению. Ценностная структура отвечает на вопрос, есть ли необходимость в удовлетворении этих потребностей.

Различают материальные и нематериальные интересы.

Материальные интересы — это интересы, которые могут удовлетворить потребности человека с помощью денежных средств. Поэтому работника интересуют вопросы уровня заработной платы, размеры премирования, льгот.

Нематериальные интересы — это стремление человека к знаниям, науке, искусству, общению, культуре, общественно-политической деятельности и т. д. Любая из потребностей порождает многообразие различных интересов.

Организации сталкиваются с проблемами, связанными с текучестью кадров, слабой связью результатов труда исполнителей и поощрения, низким уровнем исполнительской дисциплины из-за того, что слабо развита система мотивации. Эти проблемы могут помешать перспективному развитию персонала и организации в целом.

Мотивы текучести кадров.

Мотивы текучести кадров связаны с частыми увольнениями работников и профессиональных групп. В управлении человеческими ресурсами различают такие мотивы увольнений:

• — неудовлетворенность условиями труда внутри организации;
• — неудовлетворенность качеством жизни;
• — профессионально — квалификационные мотивы;
• — мотивы личного характера и пр.

Мотивы трудовой деятельности Мотивами трудовой деятельности могут быть причины, определяющие поведение человека в трудовом процессе:

• 1. Определение своих потребностей человеком, которые он может удовлетворить посредством труда;
• 2. Определение человека тех благ, которые он может достигнуть в качестве вознаграждения за трудовых вклад в развитие организации;
• 3. Определение того процесса, который может осуществить связь между потребностями человека и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.
• 4. Для того, чтобы построить эффективную мотивационную систему нужно изучить теоретические основы мотивации, применяемые в настоящее время.
• 5. Сегодня руководители организаций часто стали обращаться в консалтинговые фирмы за их услугами по разработке и внедрению новых систем мотиваций. Любое обращение организации — клиента в консалтинговую фирму требует денежных средств, так как услуги таких фирм не из дешевых. В результате использование их рекомендаций должны быть достигнуты цели организации, тем самым оправдав потраченные на это денежные средства.
• 6. Область управления персонала всегда определяет систему мотивирования работников. Следует также заимствовать системы мотивирования персонала, реализованные конкурентами. От эффективности системы мотивирования будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.
• 7. На каждом предприятии свои методы стимулирования и мотивации работников, и они могут быть различными и зависят от общей системы управления организации и особенностей ее деятельности.
• 8. Методы стимулирования персонала — совокупность приемов и способов, побуждающих работников к действиям по достижению успешных результатов.
• 9. При создании и совершенствовании системы мотивации, которая направлена на получение положительного эффекта, рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:
  • — формирование структуры персонала компании и определение размера постоянной части оплаты труда;
  • — декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников;
  • — разработка систем стимулирования.

Самая распространенная система оплата труда представляет собой выплату постоянной заработной платы (ежемесячно). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет настроить персонал на более результативную работу и решение важнейших задач, она направлена на то, чтобы в голове у сотрудников сформировать лояльность по отношению к организации.

Создание системы постоянных выплат заработной платы подразумевает проведение оценки деятельности работников, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест, исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

При проведении анализа деятельности на рабочих местах, необходимо определить какие действия должен выполнить работник при практикуемой системе управления. Этим процессом обычно занимаются начальники подразделений. После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, необходимо внести изменения в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними работников. На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. В крупных организациях целесообразно предварительно разбить все должности по группам и определить ценность для каждой из групп. В этих группах можно выделить подгруппы. Потом необходимо определить размеры заработной платы для каждой группы должностей.

В США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 77,8% приходятся на постоянную заработную плату, 8,7% — на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 2,1% — на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами.

Кроме прямого стимулирования работников, существует и косвенное.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) — это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Применение той или иной системы стимулирования зависит от занимаемой должности сотрудника, статуса или ранга: чем выше его ранг, тем дороже его социальный пакет. Если для простых рабочих это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля.

Психологи считают, что косвенное стимулирование больше способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Косвенная мотивация обходится компании дешевле, чем прямое материальное мотивирование сотрудников. Для того чтобы разработать корпоративную систему нематериального стимулирования, необходимо структурировать виды нематериального стимулирования, например:

• 1. Пособия и выплаты (социальный пакет).
• 2. Награды и статусные различия.
• 3. Поощрение внутренней мотивации к труду.

Расшифруем эти понятия.

Пособия и выплаты. Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов. Для уже работающих сотрудников его мотивационная роль не так высока; выплаты довольно быстро начинают восприниматься как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение производительности труда. К социальному пакету относятся:

• 1. Дополнительные пособия (за неотработанное время):
  • — отпуск и каникулы;
  • — оплата больничных листов;
  • — выплата при увольнении;
  • — страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине) и др.
• 2. Выплата страховок:
  • — компенсации при несчастных случаях;
  • — страхование жизни;
  • — оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.
• 3. Льготные услуги:
  • — персональные услуги (кредитование работников, консультативные услуги, программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и пр.);
  • — льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата обучения и пр.).
• 10. Пенсионные схемы (пенсионный фонд компании).

Награды и статусные различия.

Мотивируя сотрудников с помощью наград и соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие основные принципы:

• — Награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека.
• — Награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.

Виды наград:

• — Подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр.
• — Знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т. д.).
• — Поощрения (билеты на концерт, в театр, санаторно-курортные путевки и пр.).

В отличие от пособий, включаемых в социальный пакет, работники награждаются только при достижении поставленных перед ими задач. Награды необходимо использовать «в малых дозах», иначе они перестают мотивировать работников.

Внутренняя мотивация к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности.

При внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется, «имеет в самом себе» чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т. п.